Task and Workflow Mapping in Internal Medicine Hospital Departments: Implications for Operational and Digital Transformation in A Large Tertiary Medical Center
Diese Studie nutzt strukturierte Beobachtungsdaten aus einem großen tertiären medizinischen Zentrum, um die Aufgabenverteilung und Workflow-Muster über die internistischen Stationen hinweg abzubilden, wobei sie aufzeigt, dass ein erheblicher Teil der Arbeit aus nicht wertschöpfenden Aktivitäten und missverstandenen Kompetenzbereichen besteht, wodurch sie eine empirische Grundlage für die operative Neugestaltung und digitale Transformation schafft.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
Stellen Sie sich eine geschäftige Krankenhausstation wie eine riesige, hochkarätige Küche während des Abendansturms vor. Sie haben die Chefköche (Oberärzte), die Küchenhelfer (Assistenzärzte und Praktikanten), das Spül- und Vorbereitungspersonal (Pflegekräfte und Hilfskräfte) und das Servicepersonal, das die Bestellungen verwaltet (Verwaltungsangestellte und Unterstützungspersonal).
Das Ziel ist es, die Patienten zu „speisen“ (zu versorgen) – effizient und effektiv. Aber was wäre, wenn die Chefköche die Hälfte ihrer Zeit mit dem Geschirrspülen verbringen würden und das Vorbereitungspersonal versuchen würde, die geheimen Rezepte herauszufinden? Genau das hat diese Studie herausgefunden.
Hier ist eine einfache Aufschlüsselung der Forschung unter Verwendung alltäglicher Analogien:
Das große Ganze: Was sie getan haben
Forscher des Sheba Medical Center in Israel beschlossen, aufzuhören zu raten, wie die Krankenhausküche funktioniert, und begannen, sie im echten Leben zu beobachten. Sie haben nicht nur die Leute gefragt, was sie glaubten, was sie tun, sondern standen 232 Stunden lang (über 9 volle Tage) auf den Stationen und notierten jede einzelne Handlung von 10 verschiedenen Arten von Mitarbeitern.
Sie verfolgten 2.481 einzelne Handlungen und sortierten diese in 168 verschiedene Arten von Aufgaben ein. Man kann sich das wie die Aufnahme eines Hochgeschwindigkeitsvideos der Küche vorstellen, bei dem man das Video tausende Male anhält und jede einzelne Bewegung beschriftet.
Die drei Arten von „Arbeit“
Die Forscher sortierten alles, was sie sahen, in drei Eimer ein, ähnlich wie man zu Hause Aufgaben sortieren würde:
- Direkte Pflege (Das „Kochen“): Dies sind Aufgaben, die tatsächlich den Patienten heilen, wie das Untersuchen einer Wunde oder das Entscheiden über eine Medikation.
- Ergebnis: Nur 39 % der gesamten Zeit wurde tatsächlich mit „Kochen“ verbracht.
- Notwendig, aber nicht wertschöpfend (Die „Vorbereitung und Reinigung“): Dies sind Dinge, die man tun muss, um die Küche am Laufen zu halten, wie das Reinigen eines Schneidebretts, das Überprüfen des Kühlschranks oder das Aufschreiben des Menüs. Sie speisen den Kunden nicht direkt, aber ohne sie kann die Küche nicht funktionieren.
- Ergebnis: 43 % der Zeit wurde hierfür aufgewendet.
- Reine Verschwendung (Die „heruntergefallenen Löffel“): Dies sind Aufgaben, die überhaupt keinen Wert hinzufügen, wie das Hin- und Herlaufen, um einen verlorenen Stift zu finden, oder das erneute Ausfüllen eines Formulars, weil es falsch ausgefüllt wurde.
- Ergebnis: 18 % der Zeit wurde verschwendet.
Das „Chef-Problem“: Wer macht was?
Die Studie untersuchte, ob die richtigen Leute auch die richtigen Jobs machen. Sie nutzten das Konzept der „Top of License“ (Arbeiten am oberen Ende der Qualifikation), was so viel bedeutet wie: „Nutzt diese Person ihre volle Ausbildung oder erledigt sie eine Aufgabe, die eine weniger qualifizierte Person auch tun könnte?“
- Die erfahrenen Köche (Spezialisten): Sie widmeten sich hauptsächlich dem High-Level-Kochen (75 % ihrer Zeit). Gut.
- Die Küchenhelfer (Assistenzärzte und Praktikanten): Hier liegt das Problem. Obwohl sie darauf ausgebildet sind, Köche zu sein, verbrachten sie 52 % bis 79 % ihrer Zeit mit „Vorbereitung und Reinigung“ (Papierkram, Koordination, Logistik). Sie verbrachten mehr Zeit mit dem Geschirrspülen als mit dem Kochen.
- Das Unterstützungspersonal: Interessanterweise führten einige Mitarbeiter des Unterstützungspersonals Aufgaben aus, die tatsächlich eine ärztliche Lizenz erforderten, während andere Aufgaben erledigten, für die keinerlei medizinische Ausbildung nötig war.
Die „Pareto“-Regel: Die 20 %, die 80 % der Arbeit leisten
Die Forscher fanden ein Muster, das als Pareto-Prinzip (oder die 80/20-Regel) bekannt ist.
- Sie fanden 168 verschiedene Arten von Aufgaben.
- Jedoch machten gerade einmal 34 dieser Aufgaben (etwa 20 % der Arten) 67 % der gesamten Arbeit auf der Station aus.
Was waren diese obersten 34 Aufgaben?
Es waren keine komplexen medizinischen Wunderwerke. Es handelte sich hauptsächlich um:
- Die Verteilung von Mahlzeiten.
- Gespräche mit Patienten und deren Familien.
- Das Aktualisieren von Patientenlisten am Computer.
- Das Bewegen von Testproben.
- Das Schreiben von Notizen.
Die Analogie: Stellen Sie sich eine Baustelle vor, auf der der leitende Architekt 70 % seines Tages damit verbringt, Ziegel zu tragen und den Boden zu kehren, während die eigentliche Designarbeit nur in den verbleibenden 30 % der Zeit erledigt wird. Die Studie fand heraus, dass Krankenhausstationen voll von „Architekten, die Ziegel tragen“ sind.
Die „Lösungswerkstatt“ vs. die „Fließbandarbeit“
Die Studie nutzte einen Rahmen, um die Arbeit der Ärzte zu beschreiben:
- Lösungswerkstatt (Solution Shop): Dies ist ein Ort, an dem ein Arzt seinen Verstand nutzt, um ein einzigartiges, komplexes Rätsel zu lösen (wie ein Detektiv).
- Produktionslinie (Production Line): Dies ist ein Ort, an dem ein Arzt einem Standardrezept oder einer Checkliste folgt (wie ein Fließbandarbeiter).
Das Ergebnis:
- Erfahrene Ärzte arbeiteten hauptsächlich in der Lösungswerkstatt (Rätsel lösen).
- Assistenzärzte und Praktikanten arbeiteten hauptsächlich auf der Produktionslinie (Checklisten abarbeiten und Routineaufgaben erledigen).
- 79 % aller ärztlichen Arbeiten waren „Produktionslinien“-Arbeit. Dies deutet darauf hin, dass ein riesiger Teil dessen, was Ärzte tun, eigentlich Routine ist und potenziell von jemand anderem erledigt oder automatisiert werden könnte.
Die Ursache: Der „Kleber“ fehlt
Die Studie kam zu dem Schluss, dass der Hauptgrund für dieses Chaos nicht ist, dass die Ärzte nicht klug genug sind oder die Patienten zu krank sind. Das Problem ist die Koordination.
- Informelles Chaos: Das Krankenhaus verlässt sich zu sehr darauf, dass Menschen miteinander sprechen, hin- und herlaufen und sich Dinge verbal merken. Es gibt kein starkes System, um die „Vorbereitungs- und Reinigungsarbeit“ zu bewältigen.
- Rollenverwirrung: Weil das System chaotisch ist, führen hochqualifizierte Ärzte Aufgaben mit niedrigerem Niveau aus, nur um den Patienten voranzubringen. Sie werden zum „Kleber“, der das kaputte System zusammenhält, was erschöpfend und ineffizient ist.
Das Fazam
Das Paper argumentiert, dass man das Krankenhaus nicht einfach durch mehr Ärzte oder bessere Technologie repariert. Man muss den Arbeitsablauf neu gestalten.
Man muss die „Fließbandaufgaben“ (wie die Essensverteilung, grundlegende Aktualisierungen und Logistik) nehmen und sie den richtigen Personen geben (Unterstützungspersonal, Technologie oder andere Rollen), damit die hochqualifizierten Ärzte sich tatsächlich auf die „Rätsellösung“ (Diagnose und Behandlung) konzentrieren können, wofür sie ausgebildet wurden.
Kurz gesagt: Die Krankenhausküche wird derzeit von einem Chefkoch geführt, der das Geschirr wäscht. Die Studie sagt: „Stellen wir einen Spüler ein, geben Sie dem Chef einen Stift und ein Rezeptbuch und lassen Sie ihn tatsächlich kochen.“
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