Task and Workflow Mapping in Internal Medicine Hospital Departments: Implications for Operational and Digital Transformation in A Large Tertiary Medical Center
Cette étude utilise des données d'observation structurées provenant d'un grand centre médical tertiaire pour cartographier la répartition des tâches et les modèles de flux de travail à travers les services de médecine interne, révélant qu'une partie significative du travail consiste en des activités sans valeur ajoutée et un décalage du champ de compétences, fournissant ainsi un fondement empirique pour la refonte opérationnelle et la transformation numérique.
Article original sous licence CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Ceci est une explication générée par l'IA de l'article ci-dessous. Elle n'a pas été rédigée ni approuvée par les auteurs. Pour une précision technique, consultez l'article original. Lire la clause de non-responsabilité complète
Imaginez un service hospitalier en pleine effervescence comme une cuisine géante et à haut risque pendant le coup de feu du dîner. Vous avez les chefs de cuisine (les médecins seniors), les commis (les résidents et les internes), les plongeurs et le personnel de préparation (les infirmiers et les aides), et le personnel de salle qui gère les commandes (les agents administratifs et de soutien).
L'objectif est de servir les patients (fournir des soins) efficacement. Mais que se passerait-il si les chefs de cuisine passaient la moitié de leur temps à faire la vaisselle et que les plongeurs essayaient de découvrir les recettes secrètes ? C'est précisément ce que cette étude a révélé.
Voici une décomposition simple de la recherche, utilisant des analogies de la vie quotidienne :
La vue d'ensemble : Ce qu'ils ont fait
Des chercheurs du centre médical Sheba, en Israël, ont décidé d'arrêter de deviner comment la cuisine de l'hôpital fonctionnait pour commencer à l'observer en conditions réelles. Ils ne se sont pas contentés de demander aux gens ce qu'ils pensaient faire ; ils sont restés dans les services pendant 232 heures (plus de 9 jours complets) et ont consigné chaque action entreprise par 10 types différents de personnel.
Ils ont suivi 2 481 actions individuelles et les ont classées en 168 types de tâches différents. C'est comme prendre une vidéo à haute vitesse de la cuisine, mettre la vidéo sur pause des milliers de fois et étiqueter chaque mouvement.
Les trois types de « travail »
Les chercheurs ont classé tout ce qu'ils ont vu dans trois catégories, de la même manière que vous pourriez trier les corvées à la maison :
- Soins directs (La « cuisine ») : Ce sont les tâches qui guérissent réellement le patient, comme examiner une plaie ou décider d'un médicament.
- Résultat : Seulement 39 % du temps passé était réellement consacré à la « cuisine ».
- Nécessaire mais n'apportant pas de valeur ajoutée (La « préparation et le nettoyage ») : Ce sont des choses que vous devez faire pour que la cuisine fonctionne, comme laver la planche à découper, vérifier le réfrigérateur ou noter le menu. Cela ne nourrit pas directement le client, mais la cuisine ne peut pas fonctionner sans cela.
- Résultat : 43 % du temps était consacré à cela.
- Pur gaspillage (Les « cuillères tombées ») : Ce sont des tâches qui n'apportent aucune valeur, comme faire des allers-retours pour retrouver un stylo perdu, ou refaire un formulaire parce qu'il a été mal rempli.
- Résultat : 18 % du temps a été gaspillé.
Le problème du « Chef » : Qui fait quoi ?
L'étude a examiné si les bonnes personnes faisaient les bons travaux. Ils ont utilisé un concept appelé « Top of License » (en haut de sa licence), ce qui revient à demander : « Cette personne utilise-t-elle toute sa formation, ou fait-elle un travail qu'une personne moins formée pourrait faire ? »
- Les chefs seniors (Spécialistes) : Ils faisaient principalement de la cuisine de haut niveau (75 % de leur temps). Bien.
- Les commis (Résidents et internes) : Voici le problème. Bien qu'ils soient formés pour être des chefs, 52 % à 79 % de leur temps était consacré à la « préparation et au nettoyage » (paperasse, coordination, logistique). Ils passaient plus de temps à faire la vaisselle qu'à cuisiner.
- Le personnel de soutien : Curieusement, certains membres du personnel de soutien effectuaient des tâches qui nécessitaient réellement une licence de médecin, tandis que d'autres effectuaient des tâches qui ne nécessitaient aucune formation médicale.
La règle de « Pareto » : Les 20 % qui font 80 % du travail
Les chercheurs ont découvert un modèle connu sous le nom de principe de Pareto (ou la règle des 80/20).
- Ils ont identifié 168 types de tâches différents.
- Cependant, seulement 34 de ces tâches (environ 20 % des types) constituaient 67 % de tout le travail effectué dans le service.
Quelles étaient ces 34 tâches principales ?
Ce n'étaient pas des miracles médicaux complexes. Il s'agissait principalement de :
- Distribuer les repas.
- Parler aux patients et à leurs familles.
- Mettre à jour les listes de patients sur ordinateur.
- Déplacer des échantillons de tests.
- Rédiger des notes.
L'analogie : Imaginez un chantier de construction où l'architecte principal passe 70 % de sa journée à transporter des briques et à balayer le sol, tandis que le travail de conception réel n'est accompli que dans les 30 % de temps restants. L'étude a montré que les services hospitaliers sont remplis d'« architectes transportant des briques ».
« Magasin de solutions » vs « Chaîne de montage »
L'étude utilise un cadre pour décrire la façon dont les médecins travaillent :
- Magasin de solutions (Solution Shop) : C'est là qu'un médecin utilise son cerveau pour résoudre un mystère unique et complexe (comme un détective).
- Chaîne de production (Production Line) : C'est là qu'un médecin suit une recette standard ou une liste de contrôle (comme un ouvrier sur une chaîne de montage).
La conclusion :
- Les médecins seniors travaillaient principalement dans le Magasin de solutions (résolution de mystères).
- Les résidents et les internes travaillaient principalement sur la Chaîne de production (suivre des listes de contrôle et effectuer des tâches de routine).
- 79 % de tout le travail lié aux médecins était du travail de Chaîne de production. Cela suggère qu'une énorme partie de ce que font les médecins est en réalité routinière et pourrait potentiellement être effectuée par quelqu'un d'autre ou automatisée.
La cause profonde : La « colle » est manquante
L'étude conclut que la raison principale de ce désordre n'est pas que les médecins ne sont pas assez intelligents ou que les patients sont trop malades. Le problème est la coordination.
- Chaos informel : L'hôpital repose trop sur le fait que les gens se parlent, courent d'un endroit à l'autre et se souviennent des choses verbalement. Il n'y a pas de système solide pour gérer le travail de « préparation et de nettoyage ».
- Confusion des rôles : Parce que le système est désordonné, des médecins hautement qualifiés finissent par effectuer des tâches de bas niveau simplement pour faire avancer le patient. Ils deviennent la « colle » qui maintient le système défaillant ensemble, ce qui est épuisant et inefficace.
L'essentiel
L'article soutient que pour réparer l'hôpital, vous n'avez pas seulement besoin de plus de médecins ou de meilleure technologie. Vous devez repenser le flux de travail (workflow).
Vous devez prendre les tâches de la « chaîne de montage » (distribution des repas, mises à jour de base et logistique) et les confier aux bonnes personnes (personnel de soutien, technologie ou rôles différents) afin que les médecins hautement qualifiés puissent réellement se concentrer sur la « résolution de mystères » (diagnostic et traitement) pour lesquels ils ont été formés.
En bref : La cuisine de l'hôpital est actuellement dirigée par un chef de cuisine qui fait la vaisselle. L'étude dit : « Embauchons un plongeur, donnez au chef un stylo et un livre de recettes, et laissez-le enfin cuisiner. »
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