Virtuous cycles in knowledge transfers: Portals to more persistent and beneficial relations
1999 से 2017 तक के स्विस फर्म-स्तरीय डेटा का उपयोग करते हुए, यह अध्ययन प्रकट करता है कि जबकि वित्तीय बाधाएं और सीमित अवशोषण क्षमता अक्सर असतत ज्ञान हस्तांतरण का कारण बनती हैं, अनुसंधान कंसोर्टिया जैसे विशिष्ट रूप संसाधन-बाधित फर्मों के लिए संगठनात्मक पूंजी बनाने और निरंतर, लाभकारी विश्वविद्यालय-उद्योग संबंधों की ओर पुण्य चक्र स्थापित करने के लिए सुलभ प्रवेश बिंदु के रूप में कार्य कर सकते हैं।
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आधुनिक अर्थव्यवस्था में, सबसे मूल्यवान कच्चा माल तेल या स्टील नहीं, बल्कि नए विचार हैं। किसी कंपनी को बेहतर बैटरी, तेज़ दवा या स्मार्ट सॉफ़्टवेयर का आविष्कार करने के लिए, अक्सर उस ज्ञान की आवश्यकता होती है जो उसकी अपनी दीवारों के बाहर मौजूद है। यह ज्ञान विश्वविद्यालयों में रहता है, जहाँ शोधकर्ता अपना दिन विज्ञान की सीमाओं को आगे बढ़ाने में बिताते हैं। इस ज्ञान को लेक्चर हॉल से फैक्ट्री फ्लोर तक ले जाने की प्रक्रिया को 'नॉलेज ट्रांसफर' (ज्ञान हस्तांतरण) कहा जाता है। यह नवाचार के लिए एक महत्वपूर्ण इंजन है, लेकिन यह भी एक जटिल संबंध है। कंपनियों को यह तय करना होता है कि वे विश्वविद्यालयों के साथ कैसे जुड़ें: क्या उन्हें केवल प्रकाशित शोध पत्रों को पढ़ना चाहिए, या उन्हें एक शोधकर्ता को अपने लैब में काम करने के लिए नियुक्त करना चाहिए? क्या उन्हें किसी कर्मचारी को अल्पकालिक पाठ्यक्रम के लिए भेजना चाहिए, या एक संयुक्त परियोजना शुरू करनी चाहिए जो वर्षों तक चले?
ये चुनाव यादृच्छिक (random) नहीं होते। ये इस बात पर बहुत अधिक निर्भर करते हैं कि एक कंपनी के पास क्या देने के लिए है। एक फर्म को महंगे प्रोजेक्ट्स के भुगतान के लिए धन की आवश्यकता होती है, लेकिन उसे एक विशिष्ट प्रकार के आंतरिक कौशल की भी आवश्यकता होती है, जिसे 'एब्जॉर्प्टिव कैपेसिटी' (अवशोषण क्षमता) कहा जाता है। यह नई जानकारी प्राप्त होने पर उसे समझने, आत्मसात करने और उपयोग करने की क्षमता है। इस कौशल के बिना, सर्वोत्तम बाहरी ज्ञान भी बेकार है। इसके अलावा, इन संबंधों की एक लय होती है। कुछ कंपनियाँ विश्वविद्यालयों के साथ केवल एक प्रोजेक्ट के लिए काम करती हैं और फिर रुक जाती हैं। अन्य दशकों लंबे निरंतर जुड़ाव को बनाए रखती हैं। वह प्रश्न जो इस शोध को प्रेरित करता है, वह यह है कि क्यों कुछ कंपनियाँ खेल में बनी रहती हैं जबकि अन्य बाहर हो जाती हैं, और क्या उनके द्वारा चुने गए सहयोग का विशिष्ट तरीका ही वह अंतर पैदा करता है।
शोधकर्ता फ्लोरियन हल्फल्ड, डोमिनिक फोरे और मार्टिन वोरटर ने हजारों स्विस कंपनियों के वास्तविक व्यवहार को देखकर इन प्रश्नों का उत्तर देने का प्रयास किया। उन्होंने 1999 से 2017 तक लगभग दो दशकों के डेटा का विश्लेषण किया, जिसमें 4,000 से अधिक फर्में शामिल थीं। डेटा तीन प्रमुख सर्वेक्षणों से आया था जिन्होंने व्यवसायों से पूछा था कि वे विश्वविद्यालयों के साथ कैसे बातचीत करते हैं। शोधकर्ताओं ने इन अंतःक्रियाओं को उन्नीस विभिन्न रूपों में वर्गीकृत किया, जिसमें अनौपचारिक बातचीत और जर्नल्स पढ़ने से लेकर, स्नातकों को काम पर रखने, विश्वविद्यालय की प्रयोगशालाओं का उपयोग करने और संयुक्त अनुसंधान करने तक शामिल है। उन्होंने यह भी ट्रैक किया कि ये संबंध अस्थायी थे या स्थायी, और कंपनियों को तीन समूहों में विभाजित किया: वे जिन्होंने अभी-अभी विश्वविद्यालयों के साथ काम करना शुरू किया है, वे जिन्होंने काम बंद कर दिया, और वे जो साल दर साल इसे जारी रखते हैं।
डेटा ने जो पहली बात उजागर की, वह अस्थायी खिलाड़ियों और स्थायी खिलाड़ियों के बीच एक स्पष्ट विभाजन था। जो कंपनियाँ केवल थोड़े समय के लिए विश्वविद्यालयों के साथ जुड़ती हैं, वे कम लागत वाली, कम जोखिम वाली गतिविधियों तक ही सीमित रहती हैं। वे प्रकाशन पढ़ती हैं, सम्मेलनों में भाग लेती हैं, या कर्मचारियों को प्रशिक्षण पाठ्यक्रमों के लिए भेजती हैं। ये शुरू करने में आसान और बंद करने में आसान हैं। इसके विपरीत, जो कंपनियाँ दीर्घकालिक संबंध बनाए रखती हैं, वे बहुत व्यापक और अधिक मांग वाले उपकरणों का उपयोग करती हैं। वे विश्वविद्यालय के स्नातकों को काम पर रखती हैं, कर्मचारियों को इंटर्नशिप के लिए भेजती हैं, संयुक्त प्रयोगशालाएँ बनाती हैं, और जटिल अनुसंधान सहयोग शुरू करती हैं। इन गतिविधियों के लिए समय, धन और विश्वास के महत्वपूर्ण निवेश की आवश्यकता होती है। ये केवल लेनदेन नहीं हैं; ये साझेदारियाँ हैं जो व्यवसाय और शैक्षणिक दुनिया के बीच एक साझा भाषा और गहरे संबंध बनाती हैं।
अध्ययन ने पुष्टि की कि एक कंपनी के संसाधन इस विभाजन में बड़ी भूमिका निभाते हैं। जिन फर्मों के पास धन की कमी थी या नए विज्ञान को समझने के लिए आंतरिक कौशल नहीं था, वे बड़े पैमाने की, दीर्घकालिक साझेदारियों के लिए काफी हद तक बाहर थीं। वे अग्रिम लागत वहन नहीं कर सकती थीं या उनके पास जटिल संयुक्त परियोजना का प्रबंधन करने के लिए सक्षम स्टाफ नहीं था। हालाँकि, शोधकर्ताओं ने कुछ और भी दिलचस्प पाया: भले ही उन्होंने इन वित्तीय और कौशल अंतरों को ध्यान में रखा हो, फिर भी एक कंपनी द्वारा चुना गया सहयोग का प्रकार यह भविष्यवाणी करने में सक्षम था कि वह कब तक बनी रहेगी या कब छोड़ देगी। यह सुझाव देता है कि जुड़ाव की विधि स्वयं भविष्य को आकार देती है। सहयोग के कुछ रूप, जैसे संयुक्त अनुसंधान, एक प्रकार का "संकट संगठनात्मक पूंजी" (sunk organizational capital) बनाते हैं। यह उन विश्वासों, नेटवर्क और साझा दिनचर्या के लिए एक शब्द है जो एक परियोजना के दौरान निर्मित होते हैं। एक बार स्थापित होने के बाद, ये भविष्य में फिर से व्यवसाय करने की लागत को कम कर देते हैं, जिससे एक सकारात्मक चक्र बनता है जो कंपनी को जारी रखने के लिए प्रोत्साहित करता है।
फिर भी, सभी उच्च-मूल्य वाली गतिविधियों के लिए समान भारी अग्रिम निवेश की आवश्यकता नहीं होती है। शोधकर्ताओं ने सहयोग के एक विशिष्ट प्रकार की खोज की जो छोटी या कम अनुभवी फर्मों के लिए एक संभावित प्रवेश द्वार (gateway) के रूप में कार्य करता है: 'रिसर्च कंसोर्टियम' (अनुसंधान संघ)। कंसोर्टियम एक समूह परियोजना है जो एक ही छत के नीचे कई कंपनियों और विश्वविद्यालयों को एक साथ लाती है। एक प्रत्यक्ष, एक-पर-एक साझेदारी के विपरीत, एक कंसोर्टियम जोखिम और लागत को विभाजित करता है। डेटा ने दिखाया कि ये कंसोर्टिया उन कंपनियों के बीच आश्चर्यजनक रूप से लोकप्रिय थे जो विश्वविद्यालय सहयोग में नई थीं या जो पहले बाहर हो चुकी थीं। यह सुझाव देता है कि कंसोर्टिया एक "पोर्टल" के रूप में कार्य कर सकते हैं, जिससे फर्में एक विशाल पुल बनाने के बजाय सीधे गहरे पानी में उतरने का अनुभव ले सकती हैं। वे बारीकियां सीख सकती हैं, विश्वास बना सकती हैं, और अंततः अधिक गहन, स्थायी साझेदारी की ओर बढ़ने के लिए आवश्यक कौशल विकसित कर सकती हैं।
हालाँकि, शोधकर्ता चेतावनी देते हैं कि यह पोर्टल सफलता की गारंटी नहीं है। उसी डेटा ने दिखाया कि रिसर्च कंसोर्टिया का उपयोग अक्सर उन कंपनियों द्वारा भी किया गया जो अंततः साझेदारी छोड़ गईं। यह इंगित करता है कि जबकि कंसोर्टिया एक आसान प्रवेश बिंदु प्रदान करते हैं, वे स्वचालित रूप से किसी कंपनी को बने रहने के लिए मजबूर नहीं करते हैं। यदि कोई फर्म कंसोर्टियम का उपयोग करती है लेकिन गहराई तक जाने के लिए आवश्यक आंतरिक कौशल और विश्वास विकसित करने में विफल रहती है, तो वह इसे केवल एक कम प्रतिबद्धता वाले "घूमने वाले दरवाजे" (revolving door) के रूप में उपयोग कर सकती है, जो जो चाहिए उसे लेकर निकल जाती है। अध्ययन निष्कर्ष निकालता है कि इन पोर्टल्स के सफल होने के लिए, उन्हें कंपनी की सीखने और अनुकूलन करने की आंतरिक क्षमता को मजबूत करने के प्रयासों के साथ जोड़ा जाना चाहिए। उस आंतरिक विकास के बिना, नवाचार का सकारात्मक चक्र शुरू नहीं हो सकता।
अंततः, यह शोध पत्र एक ऐसे परिदृश्य की तस्वीर पेश करता है जहाँ नवाचार का मार्ग एक सीधी रेखा नहीं है, बल्कि विकल्पों की एक श्रृंखला है। गहरी जेब और मजबूत आंतरिक कौशल वाली कंपनियाँ स्वाभाविक रूप से सबसे लाभकारी, दीर्घकालिक संबंधों की ओर आकर्षित होती हैं। जिनके पास कम संसाधन हैं, वे अक्सर अल्पकालिक, कम मूल्य वाली अंतःक्रियाओं के चक्र में फंसी रहती हैं। लेकिन शोध एक आशाजनक मार्ग प्रदान करता है: रिसर्च कंसोर्टिया को एक सीढ़ी के रूप में उपयोग करके, और साथ ही सीखने की आंतरिक क्षमता का निर्माण करके, संसाधन-सीमित फर्म भी कम-तीव्रता वाले जाल से बाहर निकल सकती हैं। वे क्षणिक संपर्क से स्थायी साझेदारी की ओर बढ़ सकती हैं, वैज्ञानिक ज्ञान के प्रवाह को उनके अपने विकास के लिए एक स्थिर, शक्तिशाली धारा में बदल सकती हैं।
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