Virtuous cycles in knowledge transfers: Portals to more persistent and beneficial relations
Utilizzando dati a livello di impresa svizzera dal 1999 al 2017, questo studio rivela che, sebbene i vincoli finanziari e la capacità di assorbimento limitata portino spesso a un trasferimento di conoscenza discontinuo, forme specifiche come i consorzi di ricerca possono fungere da punti di accesso accessibili per le imprese con scarse risorse per costruire capitale organizzativo e stabilire cicli virtuosi verso relazioni università-impresa persistenti e vantaggiose.
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Nell'economia moderna, la materia prima più preziosa non è il petrolio o l'acciaio, ma le nuove idee. Affinché un'azienda possa inventare una batteria migliore, un farmaco più veloce o un software più intelligente, spesso ha bisogno di conoscenze che esistono al di fuori delle proprie mura. Questa conoscenza vive nelle università, dove i ricercatori trascorrono le loro giornate a spingere i confini della scienza. Il processo di trasferimento di questa conoscenza dall'aula universitaria al pavimento della fabbrica è chiamato trasferimento della conoscenza. È un motore vitale per l'innovazione, ma è anche una relazione complessa. Le aziende devono decidere come interagire con le università: dovrebbero semplicemente leggere articoli pubblicati o dovrebbero assumere un ricercatore per farlo lavorare nel proprio laboratorio? Dovrebbero inviare un dipendente a un breve corso o avviare un progetto congiunto che duri anni?
Queste scelte non sono casuali. Dipendono fortemente da ciò che un'azienda ha da offrire. Un'impresa ha bisogno di denaro per pagare progetti costosi, ma ha anche bisogno di un tipo specifico di competenza interna, nota come capacità assorbente. Questa è la capacità di comprendere, assimilare e utilizzare la nuova informazione una volta che arriva. Senza questa competenza, anche la migliore conoscenza esterna è inutile. Inoltre, queste relazioni hanno un ritmo. Alcune aziende lavorano con le università per un singolo progetto e poi si fermano. Altre mantengono una partnership continua, decennale. La domanda che guida questa ricerca è perché alcune aziende restino in gioco mentre altre si ritirino, e se il modo specifico in cui scelgono di collaborare faccia la differenza.
I ricercatori Florian Hulfeld, Dominique Foray e Martin Woerter si sono posti l'obiettivo di rispondere a queste domande analizzando il comportamento reale di migliaia di aziende svizzere. Hanno analizzato dati che coprono quasi due decenni, dal 1999 al 2017, riguardanti oltre 4.000 imprese. I dati provenivano da tre grandi sondaggi che chiedevano alle imprese esattamente come interagivano con le università. I ricercatori hanno categorizzato queste interazioni in diciannove forme diverse, che vanno dalle conversazioni informali e la lettura di riviste, all'assunzione di laureati, all'uso di laboratori universitari e alla conduzione di ricerche congiunte. Hanno anche tracciato se queste relazioni fossero temporanee o permanenti, suddividendo le aziende in tre gruppi: quelle che avevano appena iniziato a lavorare con le università, quelle che avevano smesso e quelle che continuavano anno dopo anno.
La prima cosa che i dati hanno rivelato è stato un netto divario tra i giocatori temporanei e quelli permanenti. Le aziende che interagivano con le università solo per un breve periodo tendevano a limitarsi ad attività a basso costo e basso rischio. Leggevano pubblicazioni, partecipavano a conferenze o portavano i dipendenti a corsi di formazione. Queste sono attività facili da iniziare e facili da interrompere. Al contrario, le aziende che mantenevano relazioni a lungo termine utilizzavano un set di strumenti molto più ampio e impegnativo. Assumevano laureati universitari, inviavano il personale per stage, costruivano laboratori congiunti e avviavano complesse cooperazioni di ricerca. Queste attività richiedono un investimento significativo di tempo, denaro e fiducia. Non sono semplici transazioni; sono partnership che costruiscono un linguaggio condiviso e connessioni profonde tra il mondo aziendale e quello accademico.
Lo studio ha confermato che le risorse di un'azienda giocano un ruolo massiccio in questo divario. Le imprese che mancavano di denaro o della competenza interna per comprendere la nuova scienza erano in gran parte escluse dalle partnership ad alto valore e a lungo termine. Semplicemente non potevano permettersi i costi iniziali o non avevano il personale capace di gestire un progetto congiunto complesso. Tuttavia, i ricercatori hanno scoperto qualcosa di ancora più interessante: anche tenendo conto di queste differenze finanziarie e di competenze, il tipo di collaborazione scelto da un'azienda continuava a predire se questa sarebbe rimasta o meno. Ciò suggerisce che il metodo di impegno stesso plasma il futuro. Alcune forme di collaborazione, come la ricerca congiunta, creano una sorta di "capitale organizzativo affondato" (sunk organizational capital). Questo è un termine che si riferisce alla fiducia, alle reti e alle routine condivise che si costruiscono durante un progetto. Una volta stabiliti, questi elementi riducono il costo di fare affari nuovamente in futuro, creando un ciclo positivo che incoraggia l'azienda a continuare.
Eppure, non tutte le attività ad alto valore richiedono lo stesso pesante investimento iniziale. I ricercatori hanno scoperto un tipo specifico di collaborazione che funge da potenziale porta d'accesso per le imprese più piccole o meno esperte: il consorzio di ricerca. Un consorzio è un progetto di gruppo che riunisce più aziende e università sotto un unico tetto. A differenza di una partnership diretta uno-a-uno, un consorzio distribuisce il rischio e il costo. I dati hanno mostrato che questi consorzi erano sorprendentemente popolari tra le aziende nuove alla collaborazione universitaria o tra quelle che si erano precedentemente ritirate. Ciò suggerisce che i consorzi possono fungere da "portale", permettendo alle imprese di testare l'acqua in acque profonde senza dover costruire prima un ponte massiccio. Possono imparare le regole del gioco, costruire fiducia e sviluppare le competenze necessarie per passare eventualmente a partnership più intensive e permanenti.
Tuttavia, i ricercatori avvertono che questo portale non è una storia di successo garantita. Gli stessi dati hanno mostrato che i consorzi di ricerca erano anche frequentemente utilizzati da aziende che avrebbero infine interrotto la collaborazione. Ciò indica che, sebbene i consorzi offrano un punto di ingresso facile, non costringono automaticamente un'azienda a restare. Se un'impresa utilizza un consorzio ma non riesce a costruire le competenze interne e la fiducia necessarie per andare più a fondo, potrebbe semplicemente usare l'accordo come una "porta girevole" a basso impegno, prendendo ciò di cui ha bisogno e andando via. Lo studio conclude che, affinché questi portali funzionino, devono essere accompagnati da sforzi per rafforzare la capacità interna dell'impresa di apprendere e adattarsi. Senza questa crescita interna, il ciclo positivo dell'innovazione non può iniziare.
In definitiva, il documento dipinge il panorama in cui il percorso verso l'innovazione non è una linea retta, ma una serie di scelte. Le aziende con grandi disponibilità finanziarie e forti competenze interne gravitano naturalmente verso le relazioni a lungo termine più vantaggiose. Quelle con meno risorse spesso rimangono bloccate in un ciclo di interazioni a breve termine e di basso valore. Ma la ricerca offre una via percorribile: utilizzando i consorzi di ricerca come trampolino di lancio e, contemporaneamente, costruendo la capacità interna di apprendimento, anche le imprese con scarse risorse possono uscire dalla trappola della bassa intensità. Possono passare dal contatto fugace alla partnership duratura, trasformando il flusso di conoscenza scientifica in una corrente costante e potente per la propria crescita.
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