Virtuous cycles in knowledge transfers: Portals to more persistent and beneficial relations
Unter Verwendung von Schweizer Unternehmensdaten von 1999 bis 2017 zeigt diese Studie auf, dass finanzielle Einschränkungen und eine begrenzte Absorptionskapazität zwar häufig zu diskontinuierlichem Wissenstransfer führen, spezifische Formen wie Forschungskonsortien jedoch als zugängliche Einstiegspunkte für ressourcenbeschränkte Unternehmen dienen können, um Organisationskapital aufzubauen und virtuelle Kreisläufe hin zu dauerhaften, vorteilhaften Universitäts-Industrie-Beziehungen zu etablieren.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
In der modernen Wirtschaft ist der wertvollste Rohstoff nicht Öl oder Stahl, sondern neue Ideen. Damit ein Unternehmen eine bessere Batterie, ein schnelleres Medikament oder eine intelligentere Software erfinden kann, benötigt es oft Wissen, das außerhalb seiner eigenen Mauern existiert. Dieses Wissen lebt in Universitäten, wo Forscher ihre Tage damit verbringen, die Grenzen der Wissenschaft zu erweitieren. Der Prozess, dieses Wissen aus dem Hörsaal auf den Fabrikboden zu bringen, wird als Wissenstransfer bezeichnet. Er ist ein lebenswichtiger Motor für Innovation, aber er ist auch eine komplexe Beziehung. Unternehmen müssen entscheiden, wie sie mit Universitäten interagieren: Sollten sie einfach nur veröffentlichte Arbeiten lesen oder sollten sie einen Forscher einstellen, der in ihrem Labor arbeitet? Sollten sie einen Mitarbeiter zu einem Kurz kurs schicken oder ein gemeinsames Projekt starten, das Jahre dauert?
Diese Entscheidungen sind nicht zufällig. Sie hängen stark davon ab, was ein Unternehmen zu bieten hat. Ein Unternehmen benötigt Geld, um teure Projekte zu bezahlen, aber es benötigt auch eine spezifische Art interner Kompetenz, die als Absorptionskapazität bekannt ist. Dies ist die Fähigkeit, neue Informationen, sobald sie eintreffen, zu verstehen, zu verarbeiten und zu nutzen. Ohne diese Fähigkeit ist selbst das beste externe Wissen nutzlos. Darüber hinaus haben diese Beziehungen einen Rhythmus. Einige Unternehmen arbeiten für ein einzelnes Projekt mit Universitäten zusammen und hören dann auf. Andere pflegen eine kontinuierliche, jahrzehntelange Partnerschaft. Die Frage, die diese Forschung antreibt, lautet, warum einige Unternehmen im Spiel bleiben, während andere aussteigen, und ob die spezifische Art und Weise, wie sie kooperieren, den Unterschied macht.
Die Forscher Florian Hulfeld, Dominique Foray und Martin Woerter wollten diese Fragen beantworten, indem sie das reale Verhalten von tausenden Schweizer Unternehmen untersuchten. Sie analysierten Daten aus einem Zeitraum von fast zwei Jahrzehnten, von 1999 bis 2017, die über 4.000 Firmen umfassten. Die Daten stammten aus drei großen Umfragen, in denen Unternehmen genau gefragt wurden, wie sie mit Universitäten interagierten. Die Forscher kategorisierten diese Interaktionen in neunzehn verschiedene Formen, die von informellen Gesprächen und dem Lesen von Fachzeitschriften bis hin zur Einstellung von Absolventen, der Nutzung von Universitätslaboren und der Durchführung gemeinsamer Forschung reichten. Sie verfolgten auch, ob diese Beziehungen vorübergehend oder dauerhaft waren, und sortierten die Unternehmen in drei Gruppen ein: jene, die gerade erst mit der Zusammenarbeit mit Universitäten begonnen hatten, jene, die aufgehört hatten, und jene, die Jahr für Jahr weitermachten.
Das Erste, was die Daten enthüllten, war eine klare Trennung zwischen den temporären Akteuren und den permanenten. Unternehmen, die sich nur für kurze Zeit mit Universitäten beschäftigten, neigten dazu, sich an kostengünstige, risikoarme Aktivitäten zu halten. Sie lasen Publikationen, besuchten Konferenzen oder schickten Mitarbeiter zu Schulungen. Diese sind leicht zu beginnen und leicht zu beenden. Im Gegensatz dazu nutzten die Unternehmen, die langfristige Beziehungen pflegten, ein viel breiteres und anspruchsvolleres Set an Werkzeugen. Sie stellten Universitätsabsolventen ein, schickten Mitarbeiter für Praktika, bauten gemeinsame Labore auf und starteten komplexe Forschungskooperationen. Diese Aktivitäten erfordern einen erheblichen Einsatz von Zeit, Geld und Vertrauen. Es sind nicht bloß Transaktionen; es sind Partnerschaften, die eine gemeinsame Sprache und tiefe Verbindungen zwischen der Wirtschaft und der akademischen Welt aufbauen.
Die Studie bestätigte, dass die Ressourcen eines Unternehmens eine massive Rolle in dieser Spaltung spielen. Firmen, denen es an Geld oder der internen Fähigkeit fehlte, neue Wissenschaft zu verstehen, waren weitgehend von den hochwertigen, langfristigen Partnerschaften ausgeschlossen. Sie konnten sich die Vorabkosten schlicht nicht leisten oder verfügten nicht über das Personal, das in der Lage wäre, ein komplexes gemeinsames Projekt zu managen. Die Forscher fanden jedoch etwas noch Interessanteres heraus: Selbst wenn sie diese finanziellen und kompetenziellen Unterschiede berücksichtigten, sagte die Art der Zusammenarbeit dennoch voraus, ob ein Unternehmen bleiben oder gehen würde. Dies deutet darauf dahin, dass die Methode des Engagements selbst die Zukunft formt. Einige Formen der Zusammenarbeit, wie die gemeinsame Forschung, schaffen eine Art „organisatorisches versunkenes Kapital“ (sunk organizational capital). Dies ist ein Begriff für das Vertrauen, die Netzwerke und die gemeinsamen Routinen, die während eines Projekts aufgebaut werden. Soblich diese etabliert sind, senken sie die Kosten für die künftige Geschäftsführung und schaffen einen positiven Kreislauf, der das Unternehmen dazu ermutigt, dranzubleiben.
Dennoch erfordern nicht alle hochwertigen Aktivitäten die gleiche schwere Vorabinvestition. Die Forscher entdeckten eine spezifische Art der Zusammenarbeit, die als potenzielles Tor für kleinere oder weniger erfahrene Firmen fungiert: das Forschungskonsortium. Ein Konsortium ist ein Gemeinschaftsprojekt, das mehrere Unternehmen und Universitäten unter einem Dach zusammenbringt. Im Gegensatz zu einer direkten Eins-zu-eins-Partnerschaft verteilt ein Konsortium das Risiko und die Kosten. Die Daten zeigten, dass diese Konsortien überraschend populär bei Unternehmen waren, die neu in der Zusammenarbeit mit Universitäten waren oder die zuvor aus der Zusammenarbeit ausgeschieden waren. Dies deutet darauf hin, dass Konsortien als „Portal“ dienen können, das es Firmen ermöglicht, mit den Füßen ins tiefe Wasser zu tauchen, ohne zuerst eine massive Brücke bauen zu müssen. Sie können das Handwerk lernen, Vertrauen aufbauen und die notwendigen Fähigkeiten entwickeln, um schließlich zu intensiveren, permanenten Partnerschaften überzugehen.
Doch die Forscher mahnen zur Vorsicht, dass dieses Portal kein Garant für den Erfolg ist. Dieselben Daten zeigten auch, dass Forschungskonsortien häufig von Unternehmen genutzt wurden, die die Partnerschaft letztlich beendeten. Dies deutet darauf hin, dass Konsortien zwar einen leichten Einstiegspunkt bieten, aber ein Unternehmen nicht automatisch dazu zwingen, tiefer einzusteigen. Wenn ein Unternehmen ein Konsortium nutzt, aber es versäumt, die internen Fähigkeiten und das Vertrauen aufzubauen, die nötig sind, um tiefer zu gehen, nutzt es die Vereinbarung möglicherweise einfach als eine Verbindlichkeits-arme „Drehtür“, nimmt das, was es braucht, und geht wieder. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass diese Portale funktionieren können, wenn sie mit Bemühungen gepaart werden, die interne Fähigkeit eines Unternehmens zu stärken, zu lernen und sich anzupassen. Ohne dieses interne Wachstum kann der positive Zyklus der Innovation nicht beginnen.
Letztendlich zeichnet das Papier das Bild einer Landschaft, in der der Weg zur Innovation keine gerade Linie ist, sondern eine Serie von Entscheidungen. Unternehmen mit tiefen Taschen und starken internen Fähigkeiten tendieren natürlich zu den vorteilhaftesten, langfristigen Beziehungen. Diejenigen mit weniger Ressourcen bleiben oft in einem Zyklus kurzfristiger, minderwertiger Interaktionen stecken. Aber die Forschung bietet einen hoffnungsvollen Weg nach vorn: Indem sie Forschungskonsortien als Sprungbrett nutzen und gleichzeitig die interne Kapazität zum Lernen aufbauen, können selbst ressourcenbeschränkte Firmen aus der Niedrigintensitätsfalle ausbrechen. Sie können vom flüchtigen Kontakt zur dauerhaften Partnerschaft übergehen und den Fluss des wissenschaftlichen Wissens in einen stetigen, kraftvollen Strom für ihr eigenes Wachstum verwandeln.
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