Virtuous cycles in knowledge transfers: Portals to more persistent and beneficial relations
En utilisant des données au niveau des entreprises suisses de 1999 à 2017, cette étude révèle que si les contraintes financières et une capacité d'absorption limitée entraînent souvent un transfert de connaissances discontinu, certaines formes spécifiques, telles que les consortiums de recherche, peuvent servir de points d'entrée accessibles pour les entreprises aux ressources limitées afin de constituer du capital organisationnel et d'établir des cycles vertueux vers des relations université-industrie persistantes et bénéfiques.
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Dans l'économie moderne, la matière première la plus précieuse n'est ni le pétrole ni l'acier, mais les idées nouvelles. Pour qu'une entreprise invente une meilleure batterie, un médicament plus rapide ou un logiciel plus intelligent, elle a souvent besoin de connaissances qui existent en dehors de ses propres murs. Ce savoir réside dans les universités, où les chercheurs passent leurs journées à repousser les limites de la science. Le processus consistant à déplacer ce savoir de l'amphithéâtre vers l'usine est appelé transfert de connaissances. C'est un moteur vital pour l'innovation, mais c'est aussi une relation complexe. Les entreprises doivent décider comment s'engager avec les universités : doivent-elles simplement lire des articles publiés, ou devraient-elles embaucher un chercheur pour travailler dans leur propre laboratoire ? Doivent-elles envoyer un employé suivre un cours de courte durée, ou lancer un projet conjoint qui dure des années ?
Ces choix ne sont pas aléatoires. Ils dépendent fortement de ce qu'une entreprise a à offrir. Une firme a besoin d'argent pour financer des projets coûteux, mais elle a aussi besoin d'un type spécifique de compétence interne, appelée capacité d'absorption. Il s'agit de la capacité à comprendre, digérer et utiliser la nouvelle information une fois qu'elle arrive. Sans cette compétence, même la meilleure connaissance externe est inutile. De plus, ces relations ont un rythme. Certaines entreprises travaillent avec les universités pour un projet unique, puis s'arrêtent. D'autres maintiennent un partenariat continu sur des décennies. La question qui motive cette recherche est de savoir pourquoi certaines entreprises restent dans le jeu tandis que d'autres abandonnent, et si la manière spécifique dont elles choisissent de collaborer fait la différence.
Les chercheurs Florian Hulfeld, Dominique Foray et Martin Woerter ont entrepris de répondre à ces questions en observant le comportement réel de milliers d'entreprises suisses. Ils ont analysé des données couvrant près de deux décennies, de 1999 à 2017, portant sur plus de 4 000 entreprises. Les données provenaient de trois enquêtes majeures qui demandaient aux entreprises exactement comment elles interagissaient avec les universités. Les chercheurs ont classé ces interactions en dix-neuf formes différentes, allant des discussions informelles et de la lecture de revues à l'embauche de diplômés, l'utilisation de laboratoires universitaires et la conduite de recherches conjointes. Ils ont également suivi si ces relations étaient temporaires ou permanentes, en classant les entreprises en trois groupes : celles qui commençaient tout juste à travailler avec les universités, celles qui arrêtaient, et celles qui poursuivaient année après année.
La première chose que les données ont révélée est une division claire entre les acteurs temporaires et les acteurs permanents. Les entreprises qui s'engageaient avec les universités seulement pour une courte période avaient tendance à se limiter à des activités à faible coût et à faible risque. Elles lisaient des publications, assistaient à des conférences ou envoyaient des employés en formation. Ces activités sont faciles à démarrer et faciles à arrêter. En revanche, les entreprises qui maintenaient des relations à long terme utilisaient un ensemble d'outils beaucoup plus large et exigeant. Elles embauchaient des diplômés universitaires, envoyaient du personnel en stage, créaient des laboratoires conjoints et lançaient des coopérations de recherche complexes. Ces activités exigent un investissement important de temps, d'argent et de confiance. Ce ne sont pas de simples transactions ; ce sont des partenariats qui construisent un langage commun et des liens profonds entre le monde des affaires et le monde académique.
L'étude a confirmé que les ressources d'une entreprise jouent un rôle massif dans cette division. Les firmes qui manquaient d'argent ou de la compétence interne pour comprendre la nouvelle science étaient largement exclues des partenariats à haute valeur ajoutée et à long terme. Elles ne pouvaient tout simplement pas supporter les coûts initiaux ou ne disposaient pas du personnel capable de gérer un projet conjoint complexe. Cependant, les chercheurs ont découvert quelque chose d'encore plus intéressant : même en tenant compte de ces différences financières et de compétences, le type de collaboration choisi par une entreprise permettait toujours de prédire si elle resterait ou partirait. Cela suggère que la méthode d'engagement elle-même façonne l'avenir. Certaines formes de collaboration, comme la recherche conjointe, créent une sorte de « capital organisationnel immobilisé ». C'est un terme qui désigne la confiance, les réseaux et les routines partagées qui se construisent au cours d'un projet. Une fois établis, ils réduisent le coût de la reprise des affaires à l'avenir, créant un cycle positif qui encourage l'entreprise à continuer.
Pourtant, toutes les activités à haute valeur ajoutée ne nécessitent pas le même investissement initial lourd. Les chercheurs ont découvert un type spécifique de collaboration qui agit comme un potentiel portail pour les entreprises plus petites ou moins expérimentées : le consortium de recherche. Un consortium est un projet de groupe qui réunit plusieurs entreprises et universités sous un même toit. Contrairement à un partenariat direct et bilatéral, un consortium répartit le risque et le coût. Les données ont montré que ces consortiums étaient étonnamment populaires parmi les entreprises qui étaient nouvelles dans la collaboration universitaire ou celles qui avaient précédemment abandonné. Cela suggerle que les consortiums peuvent servir de « portail », permettant aux entreprises de tâter le terrain dans des eaux profondes sans avoir besoin de construire d'abord un pont massif. Elles peuvent apprendre les rudiments, instaurer la confiance et développer les compétences nécessaires pour éventuellement passer à des partenariats plus intensifs.
Cependant, les chercheurs avertissent que ce portail n'est pas une réussite garantie. Les mêmes données ont montré que les consortiums de recherche étaient également fréquemment utilisés par des entreprises qui finissaient par quitter le partenariat. Cela indique que si les consortiums offrent un point d'entrée facile, ils ne forcent pas automatiquement une entreprise à rester. Si une entreprise utilise un consortium mais ne parvient pas à développer les compétences internes et la confiance nécessaires pour aller plus loin, elle peut simplement utiliser cet arrangement comme une « porte tournante » à faible engagement, prenant ce dont elle a besoin et repartant. L'étude conclut que pour que ces portails fonctionnent, ils doivent être couplés à des efforts visant à renforcer la capacité interne de l'entreprise à apprendre et à s'adapter. Sans cette croissance interne, le cycle positif de l'innovation ne peut commencer.
En fin de compte, l'article brosse le portrait d'un paysage où le chemin vers l'innovation n'est pas une ligne droite, mais une série de choix. Les entreprises dotées de moyens financiers importants et de solides compétences internes gravitent naturellement vers les relations les plus bénéfiques et à long terme. Celles qui disposent de moins de ressources se retrouvent souvent coincées dans un cycle d'interactions à court terme et à faible valeur. Mais la recherche offre une voie prometteuse : en utilisant les consortiums de recherche comme un tremplin, et en développant simultanément la capacité interne d'apprentissage, même les entreprises aux ressources limitées peuvent sortir du piège de la faible intensité. Elles peuvent passer d'un contact fugace à un partenariat durable, transformant le flux de connaissances scientifiques en un courant régulier et puissant pour leur propre croissance.
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