Virtuous cycles in knowledge transfers: Portals to more persistent and beneficial relations
1999年から2017年までのスイスの企業レベルのデータを用いた本研究は、資金制約や吸収能力の限界が知識移転の断続的な状況をしばしば引き起こす一方で、研究コンソーシアムのような特定の形態が、資源に制約のある企業にとって、組織的資本を構築し、持続的かつ有益な産学連携関係へと向かう好循環を確立するための、アクセス可能な入り口として機能し得ることを明らかにしている。
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現代の経済において、最も価値のある原材料は石油や鉄鋼ではなく、新しいアイデアである。企業がより優れた電池、より速い薬、あるいはよりスマートなソフトウェアを開発するためには、しばしば自社の壁の外に存在する知識を必要とする。この知識は大学に存在しており、そこでは研究者たちが日々、科学の境界線を押し広げることに時間を費やしている。この知識を講義室から工場の現場へと移動させるプロセスは、「知識移転」と呼ばれる。それはイノベーションの不可欠なエンジンであるが、同時に複雑な関係性でもある。企業はどのように大学と関わるべきかを決定しなければならない。単に発表された論文を読むべきなのか、それとも研究者を雇って自社のラボで働いてもらうべきなのか。従業員を短期コースに派遣すべきか、それとも数年間に及ぶ共同プロジェクトを立ち上げるべきなのか。
これらの選択は無作為に行われるものではない。それらは、企業が何を提示できるかに大きく依存する。企業は高価なプロジェクトに支払うための資金を必要とするが、同時に「吸収能力」として知られる特定の種類の内部スキルも必要とする。これは、新しい情報が到着した際に、それを理解し、消化し、活用する能力のことである。このスキルがなければ、たとえ外部の知識が最高のものであっても役に立たない。さらに、こうした関係にはリズムがある。ある企業は大学と単発のプロジェクトを行い、その後停止する。またある企業は、継続的で数十年にわたるパートナーシップを維持する。この研究を突き動かす問いは、なぜ一部の企業はゲームに残り続け、他の企業は脱落してしまうのか、そして彼らが選んだ具体的な協力形態がその差を生むのかどうかである。
研究者のフロリアン・フルフェルト、ドミニク・フォレイ、マルティン・ヴェーターは、数千社に及ぶスイス企業の現実世界の行動を調査することで、これらの問いに答えようとした。彼らは1999年から2017年までの約20年間にわたるデータを分析し、4,000社以上の企業を対象とした。データは、企業が大学とどのように交流しているかを正確に尋ねた3つの主要な調査から得られたものである。研究者たちは、インフォーマルな雑談やジャーナルの購読から、大学院卒業生の採用、大学のラボの使用、共同研究に至るまで、これら19種類の異なる形態に相互作用を分類した。また、これらの関係が一時的なものか永続的なものかも追跡し、企業を「大学との連携を開始したばかりの企業」「終了した企業」「毎年継続している企業」の3つのグループに分類した。
データが最初に明らかにしたのは、一時的なプレイヤーと永続的なプレイヤーの間の明確な隔たりであった。大学との関わりを短期間のみ行う企業は、低コストかつ低リスクの活動に固執する傾向があった。彼らは出版物を読み、会議に出席し、あるいは従業員を研修コースに参加させる。これらは開始しやすく、終了もしやすいものである。対照的に、長期的な関係を維持している企業は、より幅広く、より要求の厳しい一連のツールを使用していた。彼らは大学院卒業生を採用し、スタッフをインターンシップに送り出し、共同ラボを建設し、複雑な研究協力を展開していた。これらの活動には、時間、資金、そして信頼の多大な投資が必要となる。これらは単なる取引ではない。ビジネスとアカデミアの世界との間に、共通の言語と深い繋がりを築くパートナーシップなのである。
研究は、企業の持つリソースがこの隔たりにおいて極めて重要な役割を果たしていることを裏付けた。資金や新しい科学を理解するための内部スキルが不足している企業は、価値の高い長期的なパートナーシップから事実上締め出されていた。彼らは事前のコストを支払うことができなかったり、複雑な共同プロジェクトを管理できるスタッフを持っていなかったりしたのである。しかし、研究者たちはさらに興味深い発見をした。たとえこれらの財務的およびスキルの違いを考慮に入れたとしても、企業が選択したコラボレーションの形態が、その企業が継続するか離脱するかを依然として予測していたのである。これは、関与の方法自体が将来を形作ることを示唆している。共同研究のような特定の形態のコラボレーションは、「蓄積された組織資本（sunk organizational capital）」を生み出す。これは、プロジェクト中に構築される信頼、ネットワーク、および共有されたルーチンを指す用語である。これらが一度確立されると、将来的にビジネスを行うコストが低下し、企業が継続することを促すポジティブなサイクルを生み出す。
しかし、すべての高価値な活動が、同じような重い事前の投資を必要とするわけではない。研究者たちは、小規模または経験の浅い企業にとって潜在的なゲートウェイ（入り口）として機能する特定の種類のコラボレーションを発見した。それが「研究コンソーシアム」である。コンソーシアムとは、複数の企業と大学が一つの屋根の下に集まるグループプロジェクトである。一対一の直接的なパートナーシップとは異 달리、コンソーシアムはリスクとコストを分散させる。データによれば、これらのコンソーシアムは、大学との連携が新しい企業や、以前に脱落した経験のある企業の間で驚くほど人気があった。これは、コンソーシアムが「ポータル（入り口）」として機能し、巨大な橋を築く前に、深い水に足を踏み入れることを可能にすることを示唆している。企業は、そこでコツを学び、信頼を築き、最終的により集中的な永続的パートナーシップへと移行するための必要なスキルを身につけることができるのである。
ただし、研究者たちは、このポータルが必ずしも成功を保証するものではないと警告している。同じデータは、研究コンソーシアムが、最終的にパートナーシップを離れる企業によっても頻繁に使用されていたことを示している。これは、コンソーシアムが容易なエントリーポイントを提供する一方で、企業がより深く踏み込むために必要な内部スキルや信頼を築けなかった場合、企業は単にそれを低コミットメントの「回転ドア」として利用し、必要なものだけを受け取って立ち去ってしまう可能性があることを示している。研究は、これらのポータルが機能するためには、企業が学習し適応するための内部能力を強化する取り組みと組み合わされる必要があると結論づけている。その内部的な成長がなければ、イノベーションのポジティブなサイクルを開始することはできない。
最終的に、この論文は、イノベーションへの道は直線ではなく、一連の選択肢によって形作られる風景を描き出している。潤沢な資金と強力な内部スキルを持つ企業は、自然と最も有益な長期的関係へと向かっていく。リソースが少ない企業は、短期的で低価値な相互作用のサイクルに陥りがちである。しかし、本研究は希望に満ちた道筋を提示している。研究コンソーシアムをステップアップの手段として活用し、同時に学習するための内部能力を構築することで、リソースの限られた企業であっても、低強度の罠から抜け出すことができる。彼らは、束の間の接触から永続的なパートナーシップへと移行し、科学的知識の流れを、自らの成長のための安定した強力な潮流へと変えることができるのである。
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