समूहों के मिलकर काम करने के अध्ययन की दुनिया में, 'एक्शन रिसर्च' (Action Research) नामक एक विधि है। एक वैज्ञानिक के विपरीत जो पेड़ों को गिनने के लिए जंगल से दूर खड़ा रहता है, एक एक्शन रिसर्चर जंगल के भीतर जाकर पेड़ों को बढ़ने में मदद करता है और साथ ही यह भी सीखता है कि वे कैसे बढ़ते हैं। यह दृष्टिकोण एक सरल लेकिन शक्तिशाली विचार पर आधारित है: किसी संगठन के भीतर एक जटिल समस्या को वास्तव में समझने के लिए, आपको उन लोगों के साथ मिलकर काम करना चाहिए जो उसका सामना कर रहे हैं, समाधानों को आज़माना चाहिए, देखना चाहिए कि क्या होता है, और जैसे-जैसे आप आगे बढ़ें, अपनी योजना को बदलते रहना चाहिए। यह करने, देखने और सोचने का एक चक्र है जो बार-बार चलता रहता है। दशकों से, पाठ्यपुस्तकों ने इस प्रक्रिया को एक व्यवस्थित, सुव्यवस्थित लूप के रूप में वर्णित किया है, जो यह सुझाव देता है कि यदि आप चरणों का सावधानीपूर्वक पालन करते हैं, तो आप समस्याओं को हल करेंगे और साथ ही नया ज्ञान भी प्राप्त करेंगे। लेकिन जिसने भी एक बड़ी टीम का नेतृत्व किया है या एक जटिल परियोजना का प्रबंधन किया है, वह जानता है कि वास्तविक जीवन शायद ही कभी एक आदर्श लूप का पालन करता है। लोग व्यस्त हो जाते हैं, प्राथमिकताएं बदल जाती हैं, और जिन समस्याओं को हम हल करने की कोशिश कर रहे होते हैं, वे अक्सर पहला कदम पूरा होने से पहले ही अपना स्वरूप बदल लेती हैं।

यह वह वास्तविकता है जिसे टीएच कोलोन (TH Köln) के शोधकर्ता हन्ना फिफर और ओलिवर फुच्स ने तलाशने का निर्णय लिया। उन्होंने केवल एक सिद्धांत का अध्ययन नहीं किया; वे 'सर्कल' (CIRCLE) नामक एक दीर्घकालिक शोध परियोजना के भीतर रहे, जिसे तीन अलग-अलग कंपनियों को दूरस्थ रूप से (remotely) काम करते हुए संचार और नेतृत्व में सुधार करने में मदद करने के लिए डिज़ाइन किया गया था। उनका लक्ष्य यह देखना था कि डिजिटल उपकरण उस दुनिया में नेतृत्व का समर्थन कैसे कर सकते हैं जहाँ टीमें विभिन्न स्थानों पर बिखरी हुई हैं। जैसे-जैसे वे वर्षों तक काम करते रहे, उन्हें एहसास हुआ कि इस शोध को जीवित रखने के कठिन और उलझे हुए हिस्सों का महत्व औपचारिक चरणों जितना ही महत्वपूर्ण था। उन्होंने पाया कि इस तरह के शोध का वास्तविक कार्य आधिकारिक चक्रों के बीच के अंतराल में होता है, जहाँ शोधकर्ताओं को लगातार विश्वास बनाना, पहुंच (access) के लिए बातचीत करना और एक ऐसी दुनिया के अनुकूल ढलना पड़ता है जो स्थिर रहने से इनकार करती है।

परियोजना एक स्पष्ट योजना के साथ शुरू हुई थी। शोधकर्ता वास्तविक समय में डिजिटल संचार को देखना चाहते थे, न कि केवल लोगों से बाद में उनकी याददाश्त के बारे में पूछना। उन्होंने ऑनलाइन बैठकों और बातचीत को रिकॉर्ड और ट्रांसक्राइब करने की एक प्रणाली स्थापित की, इस उम्मीद में कि वे काम के स्वाभाविक प्रवाह को पकड़ सकेंगे। उन्होंने तीन संगठनों को उनके साथ जुड़ने के लिए आमंत्रित किया, यह अपेक्षा करते हुए कि ये भागीदार उन्हें अपने डिजिटल चैनलों तक पहुंच प्रदान करेंगे और निष्कर्षों पर चर्चा करने के लिए कार्यशालाओं में भाग लेंगे। योजना एक मानक पैटर्न का पालन करने की थी: काम का अवलोकन करें, जो देखा गया उस पर विचार करें, काम करने का एक नया तरीका आजमाएं, और फिर से अवलोकन करें। यह सीधा लग रहा था, लेकिन जैसे ही काम शुरू हुआ, शोधकर्ताओं ने पाया कि संगठन जिन समस्याओं का सामना कर रहे थे, वे वे समस्याएं नहीं थीं जिनका वे अध्ययन करने की योजना बना रहे थे।

भागीदार संगठनों में से एक में, टीम डिजिटल उपकरणों के नेतृत्व पर पड़ने वाले प्रभाव का विश्लेषण करने के लिए तैयार होकर पहुँची थी। हालाँकि, जिन लोगों से वे मिले, वे नेतृत्व संचार को लेकर चिंतित नहीं थे; वे एक बहुत अधिक तात्कालिक मुद्दे से जूझ रहे थे। फील्ड वर्कर अपने घंटों और सामग्रियों के बारे में जानकारी बहुत देर से भेज रहे थे, जिससे बिलिंग और प्रशासन में देरी हो रही थी। शोधकर्ताओं को जल्दी ही एहसास हुआ कि उनका मूल शोध प्रश्न इन लोगों के लिए उपयोगी नहीं था। मददगार होने के लिए, उन्हें अपनी दिशा बदलनी पड़ी। उन्होंने संगठन को फील्ड डेटा को कई भाषाओं में रिकॉर्ड और अनुवादित करने के लिए आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस (AI) का उपयोग करके एक नई प्रणाली डिजाइन करने में मदद की। यह कंपनी के लिए एक बड़ी व्यावहारिक सफलता थी, लेकिन इसका मतलब यह था कि शोधकर्ताओं को अपने मूल विषय से हटना पड़ा। उन्हें लगातार यह तय करना पड़ता था कि संगठन की समस्या सुलझाने में मदद करना कब तक शोध का हिस्सा है, और कब यह केवल एक परामर्श (consulting) का काम बन गया है। उन्होंने सीखा कि एक दीर्घकालिक परियोजना में, जिस चीज़ का आप अध्ययन कर रहे हैं, वह आपके शोध प्लान के मुकाबले कहीं अधिक तेज़ी से बदल सकती है।

जरूरी लोगों और डेटा तक पहुंच प्राप्त करना एक और बाधा थी जो परियोजना शुरू होने के बाद भी समाप्त नहीं हुई। शोधकर्ताओं के पास संगठन का अध्ययन करने की औपचारिक अनुमति थी, लेकिन वह अनुमति एक बार मिलने वाला टिकट नहीं था। उन्होंने पाया कि हालांकि वे बड़े, औपचारिक बैठकों को आसानी से रिकॉर्ड कर सकते थे, लेकिन वे उन एक-एक (one-on-one) बातचीत तक नहीं पहुँच सके जहाँ सबसे महत्वपूर्ण विश्वास और संघर्ष वास्तव में होता था। लोग निजी चैट में रिकॉर्ड किए जाने से डरते थे। इसके अलावा, जैसे-जैसे महीने बीतते गए, कर्मचारियों का उत्साह कम होने लगा। संगठन में लगभग 400 लोग थे, और शोधकर्ता उन सभी के साथ गहरा संबंध नहीं बना सके। जब शोधकर्ताओं ने अधिक समय या डेटा मांगा, तो उन्हें कर्मचारियों के वास्तविक काम की वास्तविकता का सामना करना पड़ा। शोधकर्ताओं ने महसूस किया कि भागीदारी (participation) कुछ ऐसा नहीं है जो आपको शुरुआत में मिल जाता है; यह कुछ ऐसा है जिसे आपको हर दिन अर्जित और पुनः अर्जित करना पड़ता है। यदि आप रिश्ते को संवारना बंद कर देते हैं, तो पहुंच भी रुक जाती है।

काम को देखने की क्रिया ने स्वयं काम को भी बदल दिया। जब लोगों को पता होता है कि उन्हें रिकॉर्ड या देखा जा रहा है, तो वे अक्सर अलग तरह से व्यवहार करते हैं। शोधकर्ताओं ने देखा कि उनके प्रोजेक्ट की मात्र उपस्थिति ने लोगों के बोलने और व्यवहार करने के तरीके को प्रभावित किया। यह पद्धति की कोई गलती नहीं है; यह उस सिस्टम के भीतर रहने का एक तथ्य है जिसका आप अध्ययन कर रहे हैं। शोधकर्ताओं को यह स्वीकार करना पड़ा कि वे उस कहानी का हिस्सा थे जिसे वे सुना रहे थे। वे अदृश्य पर्यवेक्षक होने का ढोंग नहीं कर सकते थे। इसके बजाय, उन्हें यह सोचने के लिए मजबूर होना पड़ा कि उनकी अपनी उपस्थिति उस वास्तविकता को कैसे आकार दे रही है जिसे वे समझने की कोशिश कर रहे हैं। एक मामले में, एक संगठन ऐसा लग रहा था जैसे वह चाहता हो कि शोध यह साबित करे कि ऑफिस में काम करना घर से काम करने से बेहतर है, भले ही शोधकर्ताओं ने एक खुले मन के साथ शुरुआत की थी। शोधकर्ताओं को इन छिपे हुए एजेंडों के बीच रास्ता बनाना पड़ा, यह समझते हुए कि संगठन केवल एक निष्क्रिय विषय नहीं था, बल्कि अपने स्वयं के मजबूत विश्वासों और इच्छाओं वाला एक समूह था।

शायद सबसे आश्चर्यजनक खोज शोध को जारी रखने के लिए आवश्यक अदृश्य कार्य की भारी मात्रा थी। अध्ययन के औपचारिक चरण—डेटा एकत्र करना, बैठकें आयोजित करना, रिपोर्ट लिखना—केवल हिमशैल (iceberg) का सिरा मात्र थे। सतह के नीचे, शोधकर्ता नए लोगों को परियोजना के बारे में समझाने, तकनीकी खामियों को ठीक करने, व्यस्त कर्मचारियों को भाग लेने के लिए याद दिलाने और रिश्तों को जीवित रखने के लिए विभिन्न स्थानों की यात्रा करने में बहुत अधिक समय बिता रहे थे। इस कार्य ने सीधे तौर पर डेटा उत्पन्न नहीं किया, लेकिन इसके बिना, वहां कोई डेटा ही नहीं होता। शोधकर्ताओं ने पाया कि अध्ययन के लिए स्थितियों को बनाए रखना एक विशाल, निरंतर श्रम था जिसका उल्लेख पाठ्यपुस्तकों में शायद ही कभी किया जाता है। यह वह 'रिलेशनल ग्लू' (relational glue) है जो परियोजना को तब थामे रखता है जब औपचारिक योजना बिखरने लगती है।

लेखक निष्कर्ष निकालते हैं कि ये कठिनाइयाँ इस बात का संकेत नहीं हैं कि पद्धति खराब है। इसके विपरीत, वे इस बात का प्रमाण हैं कि पद्धति अपने उद्देश्य के अनुसार काम कर रही है। संगठनों की अव्यवस्थित और अप्रत्याशित वास्तविकता में बने रहकर, शोधकर्ता उन चीजों को देखने में सक्षम थे जो एक दूर का पर्यवेक्षक चूक जाता। उन्होंने देखा कि कैसे समस्याएं विकसित होती हैं, कैसे विश्वास बनता और टूटता है, और कैसे वास्तविक परिवर्तन उतार-चढ़ाव के साथ होता है। पाठ्यपुस्तकों में पाए जाने वाले सुंदर, गोलाकार आरेख आदर्श का वर्णन करते हैं, लेकिन वास्तविक कार्य उन वृत्तों के बीच के अंतराल में होता है। उन्हीं अंतरालों में शोधकर्ताओं को बातचीत, अनुकूलन और निरंतरता बनाए रखनी पड़ती है। इस प्रकार के शोध का मूल्य इसकी उस तत्परता में निहित है जो सच सीखने के लिए उस अव्यवस्था के साथ जुड़े रहने की इच्छा रखती है। अध्ययन सुझाव देता है कि इस कार्य को अच्छी तरह से करने के लिए, हमें यह मानना बंद कर देना चाहिए कि शोध एक स्वच्छ, नियंत्रित प्रयोग है और यह स्वीकार करना शुरू करना चाहिए कि यह एक गहरा मानवीय, संबंधपरक प्रयास है जिसके लिए निरंतर देखभाल और ध्यान की आवश्यकता होती है।