In der Welt der Untersuchung darüber, wie Gruppen von Menschen zusammenarbeiten, gibt es eine Methode namens Aktionsforschung. Im Gegensatz zu einem Wissenschaftler, der aus der Ferne einen Wald betrachtet, um Bäume zu zählen, tritt ein Aktionsforscher in den Wald, um den Bäumen beim Wachsen zu helfen und gleichzeitig zu lernen, wie sie wachsen. Dieser Ansatz basiert auf einer einfachen, aber kraftvollen Idee: Um ein komplexes Problem innerhalb einer Organisation wirklich zu verstehen, muss man Seite an Seite mit den Menschen arbeiten, die damit konfrontiert sind, Lösungen ausprobieren, beobachten, was passiert, und seinen Plan laufend anpassen. Es ist ein Kreislauf aus Tun, Beobachten und Nachdenken, der sich immer und immer wieder wiederholt. Jahrzehntelang haben Lehrbücher diesen Prozess als eine ordentliche, strukturierte Schleife beschrieben und suggeriert, dass man, wenn man die Schritte sorgfältig befolgt, Probleme lösen und gleichzeitig neues Wissen generieren kann. Doch jeder, der schon einmal versucht hat, ein großes Team zu leiten oder ein komplexes Projekt zu managen, weiß, dass das reale Leben selten einer perfekten Schleife folgt. Menschen werden beschäftigt, Prioritäten verschieben sich, und die Probleme, die wir zu lösen glauben, verändern oft schon ihre Gestalt, bevor wir den ersten Schritt abgeschlossen haben.

Dies ist die Realität, die Hanna Pfeiffer und Olivier Fuchs, Forscher der TH Köln, untersuchen wollten. Sie haben nicht nur eine Theorie studiert; sie lebten innerhalb eines langfristigen Forschungsprojekts namens CIRCLE, das darauf ausgelegt war, drei verschiedene Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre Kommunikation und Führung bei der Remote-Arbeit zu verbessern. Ihr Ziel war es zu sehen, wie digitale Werkzeuge die Führung in einer Welt unterstützen können, in der Teams über verschiedene Standorte verteilt sind. Während sie sich durch die Jahre arbeiteten, erkannten sie, dass die unordentlichen, schwierigen Teile, die notwendig waren, um die Forschung am Leben zu erhalten, genauso wichtig waren wie die formalen Schritte der Studie. Sie fanden heraus, dass die wahre Arbeit dieser Art von Forschung in den Zwischenräumen der offiziellen Zyklen stattfindet, wo Forscher ständig Vertrauen neu aufbauen, den Zugang neu verhandeln und sich an eine Welt anpassen müssen, die sich weigert, stillzustehen.

Das Projekt begann mit einem klaren Plan. Die Forscher wollten die digitale Kommunikation in Echtzeit beobachten, anstatt die Leute später nur nach dem zu fragen, woran sie sich erinnerten. Sie richteten ein System ein, um Online-Meetings und Gespräche aufzuzeichnen und zu transkribieren, in der Hoffnung, den natürlichen Arbeitsfluss zu erfassen. Sie luden drei Organisationen ein, sich ihnen anzuschließen, in der Erwartung, dass diese Partner ihnen Zugang zu ihren digitalen Kanälen gewähren und an Workshops teilnehmen würden, um Ergebnisse zu diskutieren. Der Plan war, einem Standardmuster zu folgen: die Arbeit beobachten, über das Gesehene reflektieren, eine neue Art des Vorgehens ausprobieren und dann erneut beobachten. Es klang unkompliziert, doch sobald die Arbeit begann, stellten die Forscher fest, dass die Probleme, mit denen die Organisationen konfrontiert waren, nicht dieselben Probleme waren, die sie eigentlich untersuchen wollten.

In einer der Partnerorganisationen kam das Team bereit vor, um zu analysieren, wie digitale Werkzeuge die Führung beeinflussen. Doch die Menschen, denen sie begegneten, machten sich keine Sorgen um die Führungs-Kommunikation; sie kämpften mit einem viel dringlicheren Problem. Außendienstmitarbeiter übermittelten Informationen über ihre Arbeitszeiten und Materialien zu spät, was zu Verzögerungen bei der Abrechnung und Verwaltung führte. Die Forscher erkannten schnell, dass ihre ursprüngliche Forschungsfrage für diese Menschen nicht nützlich war. Um hilfreich zu sein, mussten sie umschwenken. Sie halfen der Organisation, ein neues System unter Einsatz von Künstlicher Intelligenz zu entwerfen, um Felddaten in mehreren Sprachen aufzuzeichnen und zu übersetzen. Dies war ein großer praktischer Erfolg für das Unternehmen, bedeutete aber auch, dass die Forscher von ihrem ursprünglichen Thema Abstand nehmen mussten. Sie mussten ständig entscheiden, wann das Lösen eines Problems für die Organisation noch Teil der Forschung war und wann es zu einer reinen Beratungsleistung geworden war. Sie lernten, dass in einem langfristigen Projekt das, was man untersucht, schneller sich ändern kann, als der Forschungsplan Schritt halten kann.

Der Zugang zu den Menschen und Daten, die sie benötigten, war eine weitere Hürde, die auch nach Projektstart nicht verschwand. Die Forscher hatten die formale Erlaubnis, die Organisation zu untersuchen, aber diese Erlaubnis war kein einmaliges Ticket. Sie stellten fest, dass sie zwar problemlos große, formelle Meetings aufzeichnen konnten, aber keinen Zugang zu den Eins-zu-eins-Gesprächen erhielten, in denen die wichtigsten Vertrauensverhältnisse und Konflikte tatsächlich stattfanden. Die Menschen hatten Angst davor, in privaten Chats aufgezeichnet zu werden. Zudem ließ mit den Monaten die Begeisterung der Mitarbeiter nach. Die Organisation bestand aus etwa 400 Personen, und die Forscher konnten nicht zu allen eine tiefe Beziehung aufbauen. Wenn die Forscher nach mehr Zeit oder Daten fragten, stießen sie auf die Realität, dass die Mitarbeiter mit ihren eigentlichen Jobs beschäftigt waren. Die Forscher erkannten, dass Partizipation nichts ist, was man zu Beginn erhält; es ist etwas, das man jeden Tag aufs Neue verdienen muss. Wenn man aufhört, die Beziehung zu pflegen, endet der Zugang.

Der Akt des Beobachtens der Arbeit veränderte auch die Arbeit selbst. Wenn Menschen wissen, dass sie beobachtet oder aufgezeichnet werden, verhalten sie sich oft anders. Die Forscher bemerkten, dass allein die Präsenz ihres Projekts beeinflusste, wie die Menschen sprachen und sich verhielten. Dies ist kein Fehler in der Methode; es ist eine Tatsache des Lebens, wenn man innerhalb des Systems arbeitet, das man untersucht. Die Forscher mussten akzeptieren, dass sie Teil der Geschichte waren, die sie erzählten. Sie konnten nicht so tun, als wären sie unsichtbare Beobachter. Stattdessen mussten sie sorgfältig darüber nachdenken, wie ihre eigene Präsenz die Realität, die sie zu verstehen versuchten, formte. In einem Fall schien eine Organisation zu wollen, dass die Forschung beweist, dass die Arbeit im Büro besser sei als die Arbeit von zu Hause aus, obwohl die Forscher mit einer offenen Einstellung begonnen hatten. Die Forscher mussten diese verborgenen Agenden navigieren und erkannten, dass die Organisation nicht nur ein passives Subjekt war, sondern eine Gruppe von Menschen mit eigenen starken Überzeugungen und Wünschen.

Die vielleicht überraschendste Entdeckung war das enorme Ausmaß an unsichtbarer Arbeit, die nötig war, um die Forschung am Laufen zu halten. Die formalen Schritte der Studie – Datenerhebung, Durchführung von Meetings, Schreiben von Berichten – waren nur die Spitze des Eisbergs. Unter der Oberfläche verbrachten die Forscher enorme Zeit damit, das Projekt neuen Leuten zu erklären, technische Fehler zu beheben, beschäftigte Mitarbeiter an die Teilnahme zu erinnern und zu verschiedenen Standorten zu reisen, nur um die Beziehungen lebendig zu halten. Diese Arbeit produzierte keine direkten Daten, aber ohne sie gäbe es überhaupt keine Daten. Die Forscher fanden heraus, dass die Aufrechterhaltung der Bedingungen für die Studie eine massive, fortlaufende Arbeit war, die in Lehrbüchern selten erwähnt wird. Es ist der relationale Klebstoff, der das Projekt zusammenhält, wenn der formale Plan zu reißen beginnt.

Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass diese Schwierigkeiten kein Zeichen dafür sind, dass die Methode fehlerhaft ist. Im Gegenteil, sie sind der Beweis dafür, dass die Methode wie vorgesehen funktioniert. Indem sie in der unordentlichen, unvorhersehbaren Realität der Organisationen blieben, konnten die Forscher Dinge sehen, die ein distanzierter Beobachter übersehen hätte. Sie sahen, wie sich Probleme entwickelten, wie Vertrauen aufgebaut und gebrochen wurde und wie echter Wandel in Etappen geschieht. Die ordentlichen, kreisförmigen Diagramme in Lehrbüchern beschreiben das Ideale, aber die wahre Arbeit findet in den Lücken zwischen diesen Kreisen statt. In jenen Lücken müssen Forscher verhandeln, sich anpassen und beharrlich bleiben. Der Wert dieser Art von Forschung liegt in ihrer Bereitschaft, sich lange genug mit der Unordnung auseinanderzusetzen, um etwas Wahres zu lernen. Die Studie legt nahe, dass wir, um diese Arbeit gut zu leisten, aufhören müssen vorzugein, die Forschung sei ein sauber kontrolliertes Experiment, und stattdessen anerkennen müssen, dass sie ein zutiefst menschliches, relationales Unterfangen ist, das ständige Pflege und Aufmerksamkeit erfordert.