Nel mondo dello studio di come i gruppi di persone lavorano insieme, esiste un metodo chiamato Ricerca-Azione. A differenza di uno scienziato che sta lontano da una foresta per contare gli alberi, un Ricercatore-Azione entra nella foresta per aiutare gli alberi a crescere mentre impara anche come crescono. Questo approccio si basa su un'idea semplice ma potente: per comprendere davvero un problema complesso all'interno di un'organizzazione, devi lavorare fianco a fianco con le persone che lo affrontano, provando soluzioni, osservando ciò che accade e aggiustando il tuo piano man mano che procedi. È un ciclo di fare, osservare e pensare che si ripete continuamente. Per decenni, i libri di testo hanno descritto questo processo come un ciclo ordinato e pulito, suggerendo che se si seguono attentamente i passaggi, si risolveranno i problemi e si creerà nuova conoscenza allo stesso tempo. Ma chiunque abbia cercato di guidare un grande team o gestire un progetto complesso sa che la vita reale raramente segue un ciclo perfetto. Le persone si impegnano, le priorità cambiano e i problemi che pensiamo di stare risolvendo spesso cambiano forma prima ancora di aver terminato il primo passaggio.

Questa è la realtà che Hanna Pfeiffer e Olivier Fuchs, ricercatori della TH Köln, si sono proposti di esplorare. Non si sono limitati a studiare una teoria; hanno vissuto all'interno di un progetto di ricerca a lungo termine chiamato CIRCLE, progettato per aiutare tre diverse aziende a migliorare il modo in cui comunicano e guidano lavorando da remoto. Il loro obiettivo era vedere come gli strumenti digitali potessero supportare la leadership in un mondo in cui i team sono sparsi in diverse località. Mentre lavoravano attraverso gli anni, si sono resi conto che le parti disordinate e difficili del mantenere viva la ricerca erano altrettanto importanti quanto i passaggi formali dello studio. Hanno scoperto che il vero lavoro di questo tipo di ricerca avviene negli spazi tra i cicli ufficiali, dove i ricercatori devono costantemente ricostruire la fiducia, negoziare l'accesso e adattarsi a un mondo che si rifiuta di restare immobile.

Il progetto è iniziato con un piano chiaro. I ricercatori volevano osservare come funzionava la comunicazione digitale in tempo reale, piuttosto che chiedere alle persone in seguito ciò che ricordavano. Hanno impostato un sistema per registrare e trascrivere riunioni e conversazioni online, sperando di catturare il flusso naturale del lavoro. Hanno invitato tre organizzazioni a unirsi a loro, aspettandosi che questi partner fornissero l'accesso ai loro canali digitali e partecipassero a workshop per discutere i risultati. Il piano era di seguire un modello standard: osservare il lavoro, riflettere su quanto visto, provare un nuovo modo di fare le cose e poi osservare di nuovo. Sembrava semplice, ma non appena il lavoro è iniziato, i ricercatori hanno scoperto che i problemi affrontati dalle organizzazioni non erano gli stessi problemi che avevano pianificato di studiare.

In una delle organizzazioni partner, il team è arrivato pronto ad analizzare come gli strumenti digitali influenzassero la leadership. Tuttavia, le persone che hanno incontrato non erano preoccupate per la comunicazione della leadership; stavano lottando con un problema molto più immediato. Gli operai sul campo inviavano informazioni su ore e materiali con troppo ritardo, il che causava ritardi nella fatturazione e nell'amministrazione. I ricercatori si sono resi conto rapidamente che la loro domanda di ricerca originale non era utile a queste persone. Per essere d'aiuto, hanno dovuto cambiare rotta. Hanno aiutato l'organizzazione a progettare un nuovo sistema utilizzando l'intelligenza artificiale per registrare e tradurre i dati del campo in più lingue. Questo è stato un enorme successo pratico per l'azienda, ma ha significato che i ricercatori dovevano allontanarsi dal loro tema originale. Hanno dovuto decidere costantemente quando aiutare l'organizzazione a risolvere un problema fosse ancora parte della ricerca e quando fosse diventato solo un lavoro di consulenza. Hanno imparato che in un progetto a lungo termine, la cosa che stai studiando può cambiare più velocemente di quanto il tuo piano di ricerca possa stare al passo.

L'accesso alle persone e ai dati di cui avevano bisogno era un altro ostacolo che non scompariva una volta iniziato il progetto. I ricercatori avevano il permesso formale di studiare l'organizzazione, ma quel permesso non era un biglietto di sola andata. Hanno scoperto che, sebbene potessero registrare facilmente grandi riunioni formali, non riuscivano ad avere accesso alle conversazioni individuali dove avvenivano realmente la fiducia e il conflitto più importanti. Le persone avevano paura di essere registrate nelle chat private. Inoltre, con il passare dei mesi, l'entusiasmo dei dipendenti ha iniziato a svanire. L'organizzazione contava circa 400 persone e i ricercatori non potevano costruire una relazione profonda con tutti loro. Quando i ricercatori chiedevano più tempo o dati, si scontravano con la realtà che i dipendenti erano occupati con i loro veri lavori. I ricercatori hanno capito che la partecipazione non è qualcosa che si ottiene all'inizio, ma è qualcosa che bisogna guadagnare e riguadagnare ogni singolo giorno. Se smetti di nutrire la relazione, l'accesso si ferma.

L'atto di osservare il lavoro ha anche cambiato il lavoro stesso. Quando le persone sanno di essere registrate o osservate, spesso si comportano diversamente. I ricercatori hanno notato che la mera presenza del loro progetto influenzava il modo in cui le persone parlavano e si comportavano. Questo non è un errore del metodo; è un fatto della vita quando sei all'interno del sistema che stai studiando. I ricercatori hanno dovuto accettare che erano parte della storia che stavano raccontando. Non potevano fingere di essere osservatori invisibili. Invece, hanno dovuto pensare attentamente a come la loro stessa presenza stesse plasmando la realtà che cercavano di comprendere. In un caso, un'organizzazione sembrava voler dimostrare che lavorare in ufficio fosse meglio che lavorare da casa, nonostante i ricercatori fossero partiti con una mente aperta. I ricercatori hanno dovuto navigare tra queste agende nascoste, rendendosi conto che l'organizzazione non era solo un soggetto passivo, ma un gruppo di persone con le proprie forti convinzioni e desideri.

Forse la scoperta più sorprendente è stata la quantità enorme di lavoro invisibile necessario per mantenere in vita la ricerca. I passaggi formali dello studio — raccogliere dati, tenere riunioni, scrivere rapporti — erano solo la punta dell'iceberg. Sotto la superficie, i ricercatori passavano enormi quantità di tempo a spiegare il progetto a nuove persone, risolvere problemi tecnici, ricordare ai dipendenti impegnati di partecipare e viaggiare verso diverse sedi solo per mantenere vive le relazioni. Questo lavoro non produceva dati direttamente, ma senza di esso non ci sarebbero stati affatto i dati. I ricercatori hanno scoperto che mantenere le condizioni per lo studio era un lavoro massiccio e continuo che viene raramente menzionato nei libri di testo. È la colla relazionale che tiene insieme il progetto quando il piano formale inizia a sfilacciarsi.

Gli autori concludono che queste difficoltà non sono segni che il metodo sia rotto. Al contrario, sono la prova che il metodo funziona come previsto. Rimanendo nella realtà disordinata e imprevedibile delle organizzazioni, i ricercatori sono stati in grado di vedere cose che un osservatore distante avrebbe perso. Hanno visto come i problemi evolvono, come la fiducia viene costruita e spezzata, e come il vero cambiamento avvenga a tratti. I diagrammi circolari e ordinati presenti nei libri di testo descrivono l'ideale, ma il vero lavoro avviene nelle lacune tra quei cerchi. È in quelle lacune che i ricercatori devono negoziare, adattarsi e persistere. Il valore di questo tipo di ricerca risiede nella sua volontà di rimanere impegnata con la confusione abbastanza a lungo da imparare qualcosa di vero. Lo studio suggerisce che, per fare bene questo lavoro, dobbiamo smettere di pretendere che la ricerca sia un esperimento pulito e controllato e iniziare a riconoscere che è uno sforzo profondamente umano e relazionale che richiede cura e attenzione costanti.