組織がどのように協力して働くかを研究する世界には、「アクション・リサーチ」と呼ばれる手法があります。森の木々を数えるために、遠くから森を見つめる科学者とは異なり、アクション・リサーチャーは、木々の成長を学びながら、同時にその成長を助けるために森の中へと足を踏み入れます。このアプローチは、シンプルですが強力な考え方に立脚しています。それは、組織内の複雑な問題を真に理解するためには、直面している人々とともに働き、解決策を試し、何が起こるかを観察し、進めながら計画を調整していかなければならない、という考えです。これは、「実行し、観察し、考える」というサイクルが何度も繰り返されるプロセスなのです。何十年もの間、教科書はこのプロセスを整然とした秩序あるループとして記述してきました。その手順を注意深く踏めば、問題を解決すると同時に新しい知識を生み出すことができる、と示唆してきたのです。しかし、大規模なチームを率いたり、複雑なプロジェクトを管理したりした経験のある人なら誰でも、現実の世界が完璧なループに従うことは滅多にないということを知っています。人々は忙しくなり、優先順位は変わり、私たちが解決しようとしている問題は、最初のステップを終える前に形を変えてしまうことさえあります。

これこそが、TH Kölnの研究者であるハンナ・フィッフェルとオリヴィエ・フックスが探求しようとした現実でした。彼らは単に理論を研究したのではなく、「CIRCLE」と呼ばれる長期的な研究プロジェクトの中に身を投じました。このプロジェクトは、3つの異なる企業がリモート環境でコミュニケーションやリーダーシップを改善できるよう支援するために設計されたものです。彼らの目的は、チームが各地に分散している世界において、デジタルツールがいかにリーダーシップをサポートできるかを見極めることでした。年月を経て研究を進める中で、彼らは、研究を存続させるための泥臭く困難な部分こそが、研究の公式なステップと同じくらい重要であることに気づきました。真の研究活動は、公式なサイクルの「間」で行われているのだと彼らは発見しました。そこでは、研究者が絶えず信頼を再構築し、アクセス権を交渉し、静止することを拒む世界に適応し続けなければならないのです。

プロジェクトは明確な計画から始まりました。研究者たちは、人々が後から記憶していることを尋ねるのではなく、デジタルコミュニケーションがどのように機能しているかをリアルタイムで観察したいと考えました。彼らはオンライン会議や会話を記録・文字起こしするシステムを構築し、仕事の自然な流れを捉えようとしました。そして3つの組織をパートナーとして招き、これらの組織がデジタルチャネルへのアクセスを提供し、調査結果を議論するためのワークショップに参加してくれることを期待しました。計画は標準的なパターンに従うものでした。すなわち、仕事を観察し、見えたものについて考察し、新しいやり方を試し、そして再び観察するというものです。それは単純明快に聞こえましたが、いざ業務が始まると、組織が直面していた問題は、彼らが研究しようと計画していた問題とは別のものであることが判明しました。

あるパートナー組織では、チームはデジタルツールがリーダーシップにどのような影響を与えるかを分析する準備をして乗り込みました。しかし、そこで出会った人々は、リーダーシップのコミュニケーションについて悩んでいたのではなく、もっと差し迫った問題に苦しんでいました。現場の作業員が労働時間や資材に関する情報を送るのが遅すぎたため、請求や事務処理に遅延が生じていたのです。研究者たちは、自分たちの本来の研究課題は、これらの人々にとっては役に立たないものであると即座に悟りました。役に立つ存在であるためには、方向転換（ピボット）しなければなりませんでした。彼らは、人工知能を用いて現場のデータを多言語で記録・翻訳する新しいシステムの設計を組織と共に進めました。これは会社にとって非常に実用的な成功でしたが、それは研究者が本来のテーマから離れることを意味していました。彼らは、組織の問題を解決する手助けをすることが、いつまで「研究の一部」であり、いつから「単なるコンサルティング業務」になるのかを、常に判断しなければなりませんでした。長期的なプロジェクトにおいては、研究対象となるものが、研究計画が追いつくよりも速いスピードで変化してしまうということを、彼らは学んだのです。

必要な人々やデータへのアクセスもまた、プロジェクト開始後に消え去ることのない障壁でした。研究者たちは組織を研究するための正式な許可を得ていましたが、その許可は一度きりのチケットではありませんでした。大規模でフォーマルな会議を記録することは容易でしたが、最も重要な信頼や葛藤が実際に起きている「一対一の会話」へのアクセスを得ることはできないと分かりました。人々はプライベートなチャットが記録されることを恐れたのです。さらに、月日が流れるにつれ、従業員の熱意は衰えていきました。組織には約400人の従業員がいましたが、研究者がその全員と深い関係を築くことは不可能でした。研究者がさらなる時間やデータを求めても、返ってくるのは「従業員は本業で忙しい」という現実でした。参加とは、最初に手に入れるものではなく、毎日勝ち取り、勝ち取り続けなければならないものであると、研究者たちは痛感しました。関係性を育むことをやめれば、アクセスも止まってしまうのです。

「仕事を観察すること」自体が、仕事の内容を変えてしまいました。人々は自分が記録されている、あるいは観察されていると知ると、しば理に振る舞いが変わります。研究者たちは、プロジェクトの存在そのものが人々の話し方や振る舞いに影響を与えていることに気づきました。これは手法のミスではなく、対象となるシステムの中に身を置いている以上、避けられない事実です。研究者たちは、自分たちも語られる物語の一部であることを受け入れなければなりませんでした。透明な観察者であることは不可能なのです。むしろ、自分たちの存在が、理解しようとしている現実をどのように形作っているのかについて、慎重に考える必要がありました。あるケースでは、研究者は「中立な心」で始めたにもかかわらず、組織側が「オフィス勤務の方が在宅勤務よりも優れている」ということを証明してほしいと考えているように見えました。研究者たちは、組織が単なる受動的な被験者ではなく、独自の強い信念や願望を持つ集団であることを理解し、こうした隠れた意図をうまく立ち回って回避しなければなりませんでした。

おそらく最も驚くべき発見は、研究を継続させるために必要とされる、膨大な「目に見えない仕事」の量でした。データの収集、会議の開催、報告書の作成といった研究の公式なステップは、氷山の一角に過ぎませんでした。水面下では、研究者たちは新しい人々に対してプロジェクトの説明を行い、技術的なトラブルを解決し、多忙な従業員に協力を促し、関係を維持するためだけに各地へ移動するという、膨大な時間を費やしていました。これらの作業は直接的にデータを生み出すものではありませんが、これらがなければ、データそのものが存在し得なかったのです。研究者たちは、研究が行われるための「条件を維持すること」が、教科書にはほとんど記載されていない、大規模かつ継続的な労働であることを発見しました。それは、公式な計画が綻び始めたときに、プロジェクトを繋ぎ止める「関係性の接着剤」なのです。

著者たちは、これらの困難は手法が壊れている証拠ではないと結論づけています。それどころか、これらは手法が意図通りに機能している証拠なのです。組織の混沌とした予測不可能な現実に留まり続けることで、研究者は遠く離れた観察者が見逃してしまったであろう事柄を見ることができました。彼らは、問題がいかに進化するか、信頼がいかに築かれ、そして壊れるか、そして真の変化がいかに断続的に起こるのかを目撃したのです。教科書にある整然とした円形の図は「理想」を描いていますが、実際の仕事はその円と円の間の「隙間」で行われます。その隙間でこそ、研究者は交渉し、適応し、粘り強く取り組まなければならないのです。この種の研究の価値は、真実を学ぶために、その混沌とした状況に深く関わり続ける姿勢にあります。この研究は、研究とはクリーンで制御された実験であると装うのをやめ、それが絶え間ない配慮と注意を必要とする、深く人間的で関係性に根ざした努力であることを認識すべきであると示唆しています。