집단이 어떻게 함께 일하는지를 연구하는 분야에는 '액션 리서치(Action Research, 실행 연구)'라고 불리는 방법론이 있습니다. 숲에서 멀리 떨어져 나무의 수를 세는 과학자와 달리, 액션 리서처는 나무가 어떻게 자라는지 배우는 동시에 나무가 잘 자라도록 돕기 위해 직접 숲 속으로 걸어 들어갑니다. 이 접근 방식은 단순하지만 강력한 아이디어에 기반합니다. 즉, 조직 내의 복잡한 문제를 진정으로 이해하려면, 그 문제를 마주하고 있는 사람들과 함께 협력하며 해결책을 시도해 보고, 어떤 일이 일어나는지 관찰하며, 진행 과정에 따라 계획을 조정해야 한다는 것입니다. 이는 실행하고, 관찰하고, 생각하는 과정이 계속해서 반복되는 순환 구조입니다. 수십 년 동안 교과서들은 이 과정을 깔끔하고 질서 정연한 루프(loop)로 설명해 왔으며, 단계들을 주의 깊게 따르면 문제를 해결하는 동시에 새로운 지식을 창출할 수 있다고 제안해 왔습니다. 하지만 대규모 팀을 이끌거나 복잡한 프로젝트를 관리해 본 사람이라면 누구나 알다시로, 현실 세계는 결코 완벽한 루프를 따르지 않습니다. 사람들은 바빠지고, 우선순위는 바뀌며, 우리가 해결하려 했던 문제는 첫 번째 단계를 마치기도 전에 형태를 바꾸곤 합니다.

이것이 바로 TH 쾰른(TH Köln)의 연구원인 한나 파이퍼(Hanna Pfeiffer)와 올리비에르 퓌흐스(Olivier Fuchs)가 탐구하고자 했던 현실이었습니다. 그들은 단순히 이론만을 연구한 것이 아니라, 세 개의 기업이 원격 근무 환경에서 어떻게 소통하고 리더십을 발휘할지 개선하도록 돕기 위해 설계된 'CIRCLE'이라는 장기 연구 프로젝트의 내부에서 직접 생활했습니다. 그들의 목표는 팀들이 여러 지역에 흩어져 있는 세상에서 디지털 도구가 리더십을 어떻게 지원할 수 있는지 확인하는 것이었습니다. 연구를 진행하며 그들은 연구를 지속하기 위해 필요한 '번거롭고 어려운 부분들'이 연구의 공식적인 단계들만큼이나 중요하다는 사실을 깨달았습니다. 그들은 이러한 종류의 연구에서 진정한 작업이 공식적인 순환 주기 사이의 공간, 즉 연구자들이 끊임없이 신뢰를 재구축하고, 접근 권한을 협상하며, 멈춰 있기를 거부하는 세상에 적응해야 하는 그 지점에서 일어난다는 것을 발견했습니다.

프로젝트는 명확한 계획과 함께 시작되었습니다. 연구원들은 사람들이 나중에 기억하는 것을 묻는 방식이 아니라, 디지털 커뮤니케이션이 실시간으로 어떻게 작동하는지 관찰하기를 원했습니다. 그들은 업무의 자연스러운 흐름을 포착하기 위해 온라인 회의와 대화를 기록하고 전사(transcribe)하는 시스템을 구축했습니다. 그들은 세 곳의 조직을 파트너로 초대하며, 이들이 디지털 채널에 대한 접근 권한을 제공하고 연구 결과를 논의하기 위한 워크숍에 참여할 것이라고 기대했습니다. 계획은 표준적인 패턴을 따르는 것이었습니다. 업무를 관찰하고, 관찰한 내용을 성찰하고, 새로운 방식을 시ال해 보고, 다시 관찰하는 것이었습니다. 매우 간단해 보였지만, 업무가 시작되자마자 연구원들은 조직들이 직면한 문제가 자신들이 연구하려고 계획했던 문제와 다르다는 것을 발견했습니다.

한 파트너 조직에서는 연구팀이 디지털 도구가 리더십에 미치는 영향을 분석할 준비를 하고 도착했습니다. 그러나 그들이 만난 사람들은 리더십 커뮤니케이션을 걱정하는 것이 아니라, 훨씬 더 즉각적인 문제로 고군분투하고 있었습니다. 현장 근로자들이 근무 시간과 자재에 관한 정보를 너무 늦게 보내는 바람에 청구 및 행정 업무에 지연이 발생하고 있었던 것입니다. 연구원들은 자신들의 원래 연구 질문이 이들에게는 유용하지 않다는 것을 빠르게 깨달았습니다. 도움이 되기 위해서 그들은 방향을 틀어야 했습니다. 그들은 인공지능을 사용하여 현장 데이터를 여러 언어로 기록하고 번역하는 새로운 시스템을 설계하도록 조직을 도왔습니다. 이것은 회사 측면에서는 매우 큰 실질적 성공이었지만, 연구원들에게는 원래의 주제에서 벗어나야 함을 의미했습니다. 그들은 조직의 문제를 해결하는 데 도움을 주는 것이 언제까지 연구의 일부인지, 그리고 언제부터 단순한 컨설팅 업무가 되는지를 끊임없이 결정해야 했습니다. 그들은 장기 프로젝트에서는 연구 대상이 연구 계획보다 더 빠르게 변할 수 있다는 점을 배웠습니다.

필요한 사람들과 데이터에 대한 접근권 또한 프로젝트가 시작되었다고 해서 사라지는 허들이 아니었습니다. 연구원들은 조직을 연구할 수 있는 공식적인 허가를 받았지만, 그 허가는 단 한 번으로 끝나는 티켓이 아니었습니다. 그들은 규모가 큰 공식적인 회의는 쉽게 녹음할 수 있었지만, 가장 중요한 신뢰와 갈등이 실제로 발생하는 일대일 대화에는 접근할 수 없다는 것을 알게 되었습니다. 사람들은 개인적인 채팅이 녹음되는 것을 두려워했습니다. 더욱이 몇 달이 지나면서 직원들의 열의는 시들해지기 시작했습니다. 조직에는 약 400명의 인원이 있었는데, 연구원들이 그들 모두와 깊은 관계를 맺을 수는 없었습니다. 연구원들이 추가적인 시간이나 데이터를 요청할 때마다, 그들은 직원들이 실제 업무로 바쁘다는 현실에 부딪혔습니다. 연구원들은 참여란 처음에 얻는 것이 아니라, 매일매일 얻어내고 다시 증명해야 하는 것임을 깨달았습니다. 관계를 돌보는 일을 멈추면, 접근권도 멈춥니다.

업무를 관찰하는 행위 자체가 업무의 성격을 변화시키기도 했습니다. 사람들이 자신이 관찰되거나 녹음되고 있다는 것을 알게 되면, 종종 다르게 행동합니다. 연구원들은 자신들의 프로젝트 존재 자체가 사람들의 말과 행동에 영향을 미친다는 것을 주목했습니다. 이것은 방법론의 오류가 아니라, 자신이 연구하는 시스템 안에 있을 때 발생하는 삶의 사실입니다. 연구원들은 자신들이 들려주는 이야기의 일부라는 점을 받아들여야 했습니다. 그들은 보이지 않는 관찰자인 척할 수 없었습니다. 대신, 자신들의 존재가 이해하고자 하는 현실을 어떻게 형성하고 있는지 신중하게 고민해야 했습니다. 한 사례에서는, 연구원들이 열린 마음으로 시작했음에도 불구하고, 어떤 조직은 연구가 사무실 근무가 재택근무보다 더 낫다는 것을 증명해주기를 원하는 것처럼 보이기도 했습니다. 연구원들은 조직이 단순히 수동적인 대상이 아니라, 자신들만의 강한 신념과 욕구를 가진 집단이라는 점을 인식하며 이러한 숨겨진 의도들을 헤쳐 나가야 했습니다.

아마도 가장 놀라운 발견은 연구를 지속하기 위해 요구되는 엄청난 양의 '보이지 않는 노동'이었을 것입니다. 연구의 공식적인 단계들—데이터 수집, 회의 개최, 보고서 작성—은 빙산의 일각에 불과했습니다. 수면 아래에서 연구원들은 새로운 사람들에게 프로젝트를 설명하고, 기술적 결함을 수정하며, 바쁜 직원들에게 참여를 독려하고, 관계를 유지하기 위해 여러 현장을 방문하는 데 엄청난 시간을 소비했습니다. 이 작업들은 직접적으로 데이터를 생산하지는 않지만, 이 작업이 없다면 데이터 자체가 존재할 수 없었습니다. 연구원들은 연구를 위한 여건을 유지하는 것이 교과서에서는 거의 언급되지 않는 거대하고 지속적인 노동이라는 것을 발견했습니다. 그것은 공식적인 계획이 흐트러지기 시작할 때 프로젝트를 지탱해 주는 관계적 접착제였습니다.

저자들은 이러한 어려움이 방법론이 잘못되었다는 신호가 아니라고 결론짓습니다. 오히려 그 반대로, 이것은 방법론이 의도한 대로 작동하고 있다는 증거입니다. 조직의 혼란스럽고 예측 불가능한 현실 속에 머물러 있었기에, 연구원들은 멀리 떨어진 관찰자라면 놓쳤을 법한 것들을 볼 수 있었습니다. 그들은 문제가 어떻게 진화하는지, 신뢰가 어떻게 쌓이고 깨지는지, 그리고 실제 변화가 어떻게 간헐적으로 일어나는지를 보았습니다. 교과서에 나오는 깔끔한 원형 도표는 이상적인 모습을 묘사하지만, 실제 작업은 그 원 사이의 간극에서 일어납니다. 그 간극 속에서 연구자들은 협상하고, 적응하며, 인내해야 합니다. 이러한 연구의 가치는 진실한 것을 배울 수 있을 때까지 그 혼란스러움 속에 기꺼이 머무르는 태도에 있습니다. 이 연구는 이 작업을 잘 수행하기 위해서는 연구를 깨끗하고 통제된 실험이라고 가장하는 것을 멈추고, 그것이 끊임없는 돌봄과 주의를 필요로 하는 깊이 인간적이고 관계적인 노력임을 인식해야 한다고 제언합니다.