In de wereld van het bestuderen van hoe groepen mensen samenwerken, bestaat er een methode genaamd Actieonderzoek. In tegenstelling tot een wetenschapper die op afstand van een bos staat om bomen te tellen, stapt een actieonderzoeker het bos in om de bomen te helpen groeien terwijl hij ook leert hoe ze groeien. Deze aanpak is gebouwd op een eenvoudig maar krachtig idee: om een complex probleem binnen een organisatie echt te begrijpen, moet je zij aan zij werken met de mensen die ermee te maken hebben, oplossingen uitproberen, kijken wat er gebeurt en je plan aanpassen terwijl je doorgaat. Het is een cyclus van doen, kijken en denken die zich steeds opnieuw herhaalt. Decennialang hebben tekstboeken dit proces beschreven als een nette, ordelijke lus, waarbij wordt gesuggereerd dat als je de stappen zorgvuldig volgt, je problemen zult oplossen en tegelijkertijd nieuwe kennis zult creëren. Maar iedereen die ooit een groot team heeft geleid of een complex project heeft beheerd, weet dat het echte leven zelden een perfecte lus volgt. Mensen worden druk, prioriteiten verschuiven en de problemen die we denken op te lossen, veranderen vaak al van vorm voordat we de eerste stap zelfs maar hebben afgerond.

Dit is de realiteit die Hanna Pfeiffer en Olivier Fuchs, onderzoekers van TH Köln, wilden verkennen. Ze bestudeerden niet alleen een theorie; ze leefden binnen een langdurig onderzoeksproject genaamd CIRCLE, dat ontworpen was om drie verschillende bedrijven te helpen bij het verbeteren van hun communicatie en leiderschap tijdens het werken op afstand. Hun doel was om te zien hoe digitale hulpmiddelen het leiderschap konden ondersteunen in een wereld waarin teams verspreid zijn over verschillende locaties. Terwijl ze door de jaren heen werkten, realiseerden ze zich dat de rommelige, moeilijke onderdelen van het levend houden van het onderzoek net zo belangrijk waren als de formele stappen van de studie. Ze ontdekten dat het echte werk van dit soort onderzoek plaatsvindt in de ruimtes tussen de officiële cycli, waar onderzoekers voortdurend vertrouwen moeten heropbouwen, toegang moeten onderhandelen en moeten aanpassen aan een wereld die weigert stil te staan.

Het project begon met een duidelijk plan. De onderzoekers wilden digitale communicatie in realtime observeren, in plaats van mensen later alleen te vragen naar wat zij zich herinnerden. Ze richtten een systeem in om online vergaderingen en gesprekken op te nemen en te transcriberen, in de hoop de natuurlijke flow van het werk te vangen. Ze nodigden drie organisaties uit om deel te nemen, in de verwachting dat deze partners toegang zouden bieden tot hun digitale kanalen en zouden deelnemen aan workshops om bevindingen te bespreken. Het plan was om een standaardpatroon te volgen: het werk observeren, reflecteren op wat er gezien is, een nieuwe manier van werken uitproberen, en vervolgens weer observeren. Het klonk recht door zee, maar zodra het werk begon, ontdekten de onderzoekers dat de problemen waar de organisaties voor stonden niet dezelfde problemen waren die zij van plan waren te bestuderen.

In één van de partnerorganisaties arriveerde het team klaar om te analyseren hoe digitale hulpmiddelen het leiderschap beïnvloedden. Echter, de mensen die ze ontmoetten, maakten zich geen zorgen over leiderschapscommunicatie; ze worstelden met een veel dringender probleem. Buitenmedewerkers stuurden informatie over hun uren en materialen te laat door, wat leidde tot vertragingen in de facturatie en administratie. De onderzoekers realiseerden zich snel dat hun oorspronkelijke onderzoeksvraag niet nuttig was voor deze mensen. Om behulpzaam te zijn, moesten ze bijsturen. Ze hielpen de organisatie bij het ontwerpen van een nieuw systeem met behulp van kunstmatige intelligentie om veldgegevens in meerdere talen op te nemen en te vertalen. Dit was een groot praktisch succes voor het bedrijf, maar het betekende dat de onderzoekers afstand moesten nemen van hun oorspronkelijke onderwerp. Ze moesten voortdurend beslissen wanneer het helpen van de organisatie bij het oplossen van een probleem nog steeds onderdeel was van het onderzoek, en wanneer het slechts een consultancyklus was geworden. Ze leerden dat in een langdurig project het onderwerp dat je bestudeert sneller kan veranderen dan je onderzoeksplan kan bijhouden.

Toegang tot de mensen en gegevens die ze nodig hadden, was een andere hindernis die niet verdween zodra het project van start ging. De onderzoekers hadden formele toestemming om de organisatie te bestuderen, maar die toestemming was geen eenmalig ticket. Ze merkten dat ze gemakkelijk grote, formele vergaderingen konden opnemen, maar dat ze geen toegang kregen tot de één-op-één gesprekken waar de belangrijkste vertrouwensbanden en conflicten daadwerkelijk plaatsvonden. Mensen waren bang om in privéchats opgenomen te worden. Bovendien nam naarmiet de maanden de enthousiasme van de werknemers af. De organisatie telde ongeveer 400 mensen en de onderzoekers konden geen diepe relatie opbouwen met hen allemaal. Wanneer de onderzoekers om meer tijd of gegevens vroegen, werden ze geconfronteerd met de realiteit dat de werknemers druk waren met hun eigenlijke werk. De onderzoekers realiseerden zich dat participatie niet iets is dat je aan het begin krijgt; het is iets dat je elke dag opnieuw moet verdienen. Als je de relatie niet koestert, stopt de toegang.

De handeling van het observeren van het werk veranderde het werk zelf ook. Wanneer mensen weten dat ze worden opgenomen of geobserveerd, gedragen ze zich vaak anders. De onderzoekers merkten op dat de loutere aanwezigheid van hun project invloed had op hoe mensen spraken en zich gedroegen. Dit is geen fout in de methode; het is een feit van de werkelijkheid wanneer je binnen het systeem werkt dat je bestudeert. De onderzoekers moesten accepteren dat zij deel uitmaakten van het verhaal dat zij vertelden. Ze konden niet pretenderen onzichtbare observatoren te zijn. In plaats daarvan moesten ze er zorgvuldig over nadenken hoe hun eigen aanwezigheid de realiteit die ze probeerden te begrijpen, vormgaf. In één geval leek een organisatie te willen dat het onderzoek zou bewijzen dat werken op kantoor beter was dan werken vanuit huis, zelfs terwijl de onderzoekers met een open geest waren begonnen. De onderzoekers moesten navigeren langs deze verborgen agenda's, waarbij ze beseften dat de organisatie niet slechts een passief onderwerp was, maar een groep mensen met hun eigen sterke overtuigingen en verlangens.

Misschien wel de meest verrassende ontdekking was de enorme hoeveelheid onzichtbaar werk die nodig was om het onderzoek gaande te houden. De formele stappen van de studie — gegevens verzamelen, vergaderingen houden, rapporten schrijven — waren slechts het topje van de ijsberg. Onder de oppervlakte besteedden de onderzoekers enorme hoeveelheden tijd aan het uitleggen van het project aan nieuwe mensen, het oplossen van technische problemen, het herinneren van drukke werknemers aan hun deelname en het reizen naar verschillende locaties, enkel om de relaties levend te houden. Dit werk produceerde niet direct gegevens, maar zonder dit werk zouden er helemaal geen gegevens zijn geweest. De onderzoekers ontdekten dat het in stand houden van de condities voor de studie een enorme, voortdurende inspanning was die zelden in tekstboeken wordt vermeld. Het is de relationele lijm die het project bij elkaar houdt wanneer het formele plan begint te rafelen.

De auteurs concluderen dat deze moeilijkheden geen tekenen zijn dat de methode kapot is. Integendeel, ze zijn het bewijs dat de methode werkt zoals bedoeld. Door in de rommelige, onvoorspelbare realiteit van de organisaties te blijven, waren de onderzoekers in staat zaken te zien die een afstandelijke waarnemer gemist zou hebben. Ze zagen hoe problemen evolueren, hoe vertrouwen wordt opgebouwd en afgebroken, en hoe echte verandering plaatsvindt in vlagen en onderbrekingen. De nette, circulaire diagrammen in tekstboeken beschrijven het ideaal, maar het echte werk vindt plaats in de gaten tussen die cirkels. Het is in die gaten dat onderzoekers moeten onderhandelen, aanpassen en volharden. De waarde van dit soort onderzoek ligt in de bereidheid om lang genoeg betrokken te blijven bij de rommeligheid om iets waarheidsgetrouw te leren. De studie suggereert dat we, om dit werk goed te doen, moeten stoppen met pretenderen dat onderzoek een schoon, gecontroleerd experiment is en moeten beginnen met het erkennen dat het een diep menselijke, relationele inspanning is die constante zorg en aandacht vereist.