En el mundo del estudio de cómo los grupos de personas trabajan juntos, existe un método llamado Investigación-Acción. A diferencia de un científico que se queda lejos de un bosque para contar árboles, un Investigador-Acción entra en el bosque para ayudar a los árboles a crecer mientras también aprende cómo crecen. Este enfoque se basa en una idea simple pero poderosa: para comprender verdaderamente un problema complejo dentro de una organización, uno debe trabajar junto a las personas que lo enfrentan, probando soluciones, observando qué sucede y ajustando el plan sobre la marcha. Es un ciclo de hacer, observar y pensar que ocurre una y otra vez. Durante décadas, los libros de texto han descrito este proceso como un bucle ordenado y pulcro, sugiriendo que si se siguen los pasos cuidadosamente, se resolverán los problemas y se creará nuevo conocimiento al mismo tiempo. Pero cualquiera que haya intentado liderar un equipo grande o gestionar un proyecto complejo sabe que la vida real rara vez sigue un bucle perfecto. La gente se ocupa, las prioridades cambian y los problemas que creemos estar resolviendo suelen cambiar de forma antes de que terminemos siquiera el primer paso.

Esta es la realidad que Hanna Pfeiffer y Olivier Fuchs, investigadores de la TH Köln, se propusieron explorar. No se limitaron a estudiar una teoría; vivieron dentro de un proyecto de investigación a largo plazo llamado CIRCLE, diseñado para ayudar a tres empresas diferentes a mejorar su comunicación y liderazgo mientras trabajan de forma remota. Su objetivo era ver cómo las herramientas digitales podían apoyar el liderazgo en un mundo donde los equipos están dispersos en diferentes ubicaciones. A medida que avanzaban a través de los años, se dieron cuenta de que las partes desordenadas y difíciles de mantener viva la investigación eran tan importantes como los pasos formales del estudio. Descubrieron que el verdadero trabajo de este tipo de investigación ocurre en los espacios entre los ciclos oficiales, donde los investigadores deben reconstruir constantemente la confianza, negociar el acceso y adaptarse a un mundo que se niega a quedarse quieto.

El proyecto comenzó con un plan claro. Los investigadores querían observar cómo funcionaba la comunicación digital en tiempo real, en lugar de simplemente preguntar a las personas más tarde sobre lo que recordaban. Establecieron un sistema para grabar y transcribir reuniones y conversaciones en línea, con la esperanza de capturar el flujo natural del trabajo. Invitaron a tres organizaciones a unirse a ellos, esperando que estos socios facilitaran el acceso a sus canales digitales y participaran en talleres para discutir los hallods. El plan era seguir un patrón estándar: observar el trabajo, reflexionar sobre lo observado, probar una nueva forma de hacer las cosas y luego observar de nuevo. Parecía sencillo, pero tan pronto como comenzó el trabajo, los investigadores descubrieron que los problemas que enfrentaban las organizaciones no eran los mismos problemas que habían planeado estudiar.

En una de las organizaciones asociadas, el equipo llegó listo para analizar cómo las herramientas digitales afectaban el liderazgo. Sin embargo, las personas que conocieron no estaban preocupadas por la comunicación del liderazgo; estaban lidiando con un problema mucho más inmediato. Los trabajadores de campo enviaban información sobre sus horas y materiales con demasiada demora, lo que causaba retrasos en la facturación y la administración. Los investigadores se dieron cuenta rápidamente de que su pregunta de investigación original no era útil para estas personas. Para ser útiles, tuvieron que pivotar. Ayudaron a la organización a diseñar un nuevo sistema utilizando inteligencia artificial para registrar y traducir datos de campo en múltiples idiomas. Esto fue un gran éxito práctico para la empresa, pero significó que los investigadores tuvieran que alejarse de su tema original. Tuvieron que decidir constantemente cuándo ayudar a la organización a resolver un problema seguía siendo parte de la investigación y cuándo se había convertido simplemente en un trabajo de consultoría. Aprendieron que, en un proyecto a largo plazo, aquello que se estudia puede cambiar más rápido de lo que el plan de investigación puede seguirle el ritmo.

El acceso a las personas y a los datos que necesitaban fue otro obstáculo que no desapareció una vez iniciado el proyecto. Los investigadores tenían permiso formal para estudiar la organización, pero ese permiso no era un boleto de un solo uso. Descubrieron que, aunque podían grabar fácilmente reuniones grandes y formales, no podían acceder a las conversaciones uno a uno donde realmente ocurrían la confianza y el conflicto más importantes. La gente tenía miedo de ser grabada en chats privados. Además, a medida que pasaban los meses, el entusiasmo de los empleados comenzaba a desvanecerse. La organización contaba con unas 400 personas y los investigadores no podían construir una relación profunda con todas ellas. Cuando los investigadores pedían más tiempo o datos, se encontraban con la realidad de que los empleados estaban ocupados con sus trabajos reales. Los investigadores comprendieron que la participación no es algo que se obtiene al principio, sino algo que hay que ganar y volver a ganar cada día. Si dejas de cultivar la relación, el acceso se detiene.

El acto de observar el trabajo también cambió el trabajo mismo. Cuando las personas saben que están siendo grabadas u observadas, a menudo actúan de manera diferente. Los investigadores notaron que la mera presencia de su proyecto influía en la forma en que la gente hablaba y se comportaba. Esto no es un error del método; es un hecho de la vida cuando estás dentro del sistema que estudias. Los investigadores tuvieron que aceptar que ellos mismos eran parte de la historia que contaban. No podían pretender ser observadores invisibles. En cambio, tuvieron que pensar cuidadosamente en cómo su propia presencia estaba moldeando la realidad que intentaban comprender. En un caso, una organización parecía querer que la investigación demostrara que trabajar en una oficina era mejor que trabajar desde casa, a pesar de que los investigadores habían comenzado con una mente abierta. Los investigadores tuvieron que navegar estas agendas ocultas, dándose cuenta de que la organización no era solo un sujeto pasivo, sino un grupo de personas con sus propias creencias y deseos sólidos.

Quizás el descubrimiento más sorprendente fue la enorme cantidad de trabajo invisible requerido para mantener la investigación en marcha. Los pasos formales del estudio —recopilar datos, realizar reuniones, escribir informes— eran solo la punta del iceberg. Bajo la superficie, los investigadores dedicaban enormes cantidades de tiempo a explicar el proyecto a personas nuevas, solucionar fallos técnicos, recordar a los empleados ocupados que participaran y viajar a diferentes sitios solo para mantener vivas las relaciones. Este trabajo no producía datos directamente, pero sin él, no habría habido datos en absoluto. Los investigadores descubrieron que mantener las condiciones para el estudio era una labor masiva y continua que rara vez se menciona en los libros de texto. Es el pegamento relacional que mantiene unido el proyecto cuando el plan formal comienza a deshilacharse.

Los autores concluyen que estas dificultades no son señales de que el método esté roto. Al contrario, son la prueba de que el método está funcionando según lo previsto. Al permanecer en la realidad desordenada e impredecible de las organizaciones, los investigadores pudieron ver cosas que un observador distante habría pasado por alto. Vieron cómo evolucionan los problemas, cómo se construye y se rompe la confianza, y cómo el cambio real ocurre a base de avances intermitentes. Los diagramas circulares y pulcros que se encuentran en los libros de texto describen el ideal, pero el verdadero trabajo ocurre en los huecos entre esos círculos. Es en esos huecos donde los investigadores deben negociar, adaptarse y persistir. El valor de este tipo de investigación reside en su disposición a permanecer comprometida con el desorden el tiempo suficiente como para aprender algo verdadero. El estudio sugiere que, para hacer bien este trabajo, debemos dejar de pretender que la investigación es un experimento limpio y controlado y empezar a reconocer que es un esfuerzo profundamente humano y relacional que requiere cuidado y atención constantes.