Get Britain Working: qualitative evaluation of a policy for work and health at early implementation sites

In molti paesi, un numero crescente di adulti in età lavorativa si è allontanato dalla forza lavoro, non per scelta, ma a causa di malattie. Questo stato, noto come inattività economica, rappresenta una sfida significativa per le società e le economie. Quando le persone non possono lavorare a causa di malattie a lungo termine, spesso affrontano difficoltà finanziarie, mentre le comunità in cui vivono perdono le loro competenze e i loro contributi. Le ragioni sono varie, spaziando dai problemi di salute mentale al dolore fisico, e il problema è peggiorato negli ultimi anni. I governi cercano sempre più modi per aiutare queste persone a tornare al lavoro, riconoscendo che la salute e l'occupazione sono profondamente connesse. La questione centrale non è solo come curare una malattia, ma come costruire un sistema che sostenga la capacità di una persona di lavorare durante la guarigione, o che la aiuti a trovare un nuovo percorso se il suo vecchio lavoro non è più possibile.

Per testare nuove idee per risolvere questo problema, il governo dell'Inghilterra ha lanciato un programma pilota chiamato Health and Growth Accelerators. Questa iniziativa è stata istituita in tre regioni specifiche nel Nord dell'Inghilterra, coinvolgendo sistemi sanitari locali noti come Integrated Care Systems. L'obiettivo era semplice in teoria ma complesso in pratica: identificare le persone a rischio di lasciare la forza lavoro a causa di problemi di salute e fornire loro un supporto personalizzato per aiutarle a rimanere nel lavoro o a rientrarvi. Il programma ha riunito ospedali, consigli locali, enti di beneficenza e datori di lavoro privati per creare una rete di assistenza e consulenza per l'impiego. Era progettato per durare un breve periodo, con la speranza che i metodi di successo potessero essere estesi al resto del paese. Ricercatori di università di Manchester e Leeds hanno avuto il compito di osservare come si evolvesse questo pilota, intervistando le persone responsabili del suo funzionamento per capire cosa aiutasse e cosa ostacolasse.

I ricercatori hanno scoperto che il successo del programma dipendeva fortemente da quanto bene le diverse organizzazioni potessero collaborare. Nei tre siti pilota, i team hanno dovuto capire rapidamente come combinare il loro nuovo progetto con i servizi esistenti che già aiutavano le persone con problemi di lavoro e salute. Ciò ha richiesto un significativo cambiamento di mentalità per i professionisti sanitari, i quali sono abituati a concentrarsi sul trattamento medico, per considerare anche l'occupazione e la qualità del lavoro di una persona. I team hanno scoperto di non poter operare in isolamento; avevano bisogno di collaborare con i consigli locali e i gruppi comunitari che già avevano rapporti con datori di lavoro e cercatori di lavoro. Quando queste partnership erano forti, basate sulla fiducia e su una storia condivisa di collaborazione, il programma procedeva più agevolmente. Tuttavia, i ricercatori hanno notato che queste relazioni richiedevano tempo per essere costruite e che il programma, con il suo programma serrato, lasciava poco spazio per tale sviluppo necessario.

Uno degli ostacoli più grandi è stato la pura velocità con cui tutto doveva accadere. Il finanziamento per il pilota era previsto per soli dodici mesi, con una scadenza per mostrare i risultati entro la fine di tale periodo. Questo breve arco temporale ha creato una pressione immensa sul personale, che già lavorava con un numero ridotto di persone a causa dei tagli al budget in altri settori del sistema sanitario. Dovevano stabilire nuove strutture di governance, assumere o contrattualizzare fornitori di servizi e iniziare ad assistere i pazienti, il tutto cercando di evitare la duplicazione del lavoro di altri programmi simili in corso nello stesso momento. I ricercatori hanno osservato che questa fretta spesso costringeva i team a fare affidamento sulle soluzioni più facili o sulle persone che erano già più propense a partecipare, piuttosto che rivolgersi agli individui più vulnerabili che avevano più bisogno di aiuto. La pressione di dimostrare un successo rapido significava che il programma a volte faticava a raggiungere proprio le persone che era stato progettato per aiutare maggiormente.

Un altro livello di complessità derivava dal fatto che il programma era guidato dal National Health Service, mentre il supporto all'impiego è tradizionalmente di competenza del governo locale. Ciò ha creato una situazione in cui diverse organizzazioni avevano regole diverse, tempi diversi e modi diversi di misurare il successo. I ricercatori hanno sentito dire ai partecipanti che spesso si sentivano rispondere a due padroni diversi, con aspettative contrastanti tra funzionari sanitari e funzionari dell'impiego. Sebbene i team siano riusciti a far funzionare le cose grazie alla sola buona volontà e al duro lavoro, le tensioni sottostanti sono rimaste. Lo studio suggerisce che il programma opera in un contesto di alta incertezza e potenziale conflitto, dove gli obiettivi sono chiari ma il percorso per raggiungerli è pieno di attriti organizzativi.

In definitiva, la valutazione suggerisce che, sebbene il pilota sia riuscito ad avviare la conversazione e a costruire alcune connessioni iniziali, l'approccio di utilizzare un pilota a breve termine per risolvere un problema così radicato e complesso potrebbe essere fallace. I ricercatori sostengono che costruire il tipo di infrastruttura necessaria per sostenere il reinserimento nel lavoro di persone con problemi di salute richieda investimenti a lungo termine e relazioni stabili, non solo uno sprint di dodici mesi. L'incertezza sulla capacità del programma di identificare accuratamente le persone giuste e se gli interventi sarebbero stati effettivamente efficaci, unita alla pressione di mostrare risultati immediati, ha creato un ambiente difficile per l'innovazione. Lo studio conclude che, affinché un programma del genere sia veramente efficace e sostenibile, necessita di un orizzonte temporale più lungo che permetta il lavoro lento e costante di costruzione della fiducia e di adattamento alle esigenze locali, piuttosto che il ciclo rapido e ad alta pressione di un pilota a breve termine.