Get Britain Working: qualitative evaluation of a policy for work and health at early implementation sites

Em muitos países, um número crescente de adultos em idade ativa afastou-se da força de trabalho, não por escolha, mas devido a doenças. Este estado, conhecido como inatividade económica, representa um desafio significativo para as sociedades e economias. Quando as pessoas não podem trabalhar devido a doenças de longa duração, enfrentam frequentemente dificuldades financeiras, enquanto as comunidades onde vivem perdem as suas competências e contribuições. As razões são variadas, indo desde lutas de saúde mental até dores físicas, e o problema agravou-se nos últimos anos. Os governos procuram cada vez mais formas de ajudar estes indivíduos a regressar ao trabalho, reconhecendo que a saúde e o emprego estão profundamente interligados. A questão central não é apenas como tratar uma doença, mas como construir um sistema que apoie a capacidade de uma pessoa trabalhar enquanto se recupera, ou que a ajude a encontrar um novo caminho se o seu antigo emprego já não for possível.

Para testar novas ideias para resolver este problema, o governo da Inglaterra lançou um programa piloto chamado Aceleradores de Saúde e Crescimento (Health and Growth Accelerators). Esta iniciativa foi estabelecida em três regiões específicas no Norte de Inglaterra, envolvendo sistemas de saúde locais conhecidos como Sistemas de Cuidados Integrados. O objetivo era simples na teoria, mas complexo na prática: identificar pessoas em risco de deixar a força de trabalho devido a problemas de saúde e fornecer-lhes apoio personalizado para as ajudar a permanecer ou a regressar ao trabalho. O programa reuniu hospitais, conselhos municipais, instituições de caridade e empregadores privados para criar uma rede de cuidados e aconselhamento de emprego. Foi concebido para funcionar durante um curto período, com a esperança de que os métodos bem-sucedidos pudessem ser expandidos para o resto do país. Investigadores de universidades de Manchester e Leeds ficaram encarregues de observar como este piloto se desenrolava, entrevistando as pessoas responsáveis por o fazer funcionar para compreender o que ajudou e o que as travou.

Os investigadores descobriram que o sucesso do programa dependia fortemente de quão bem as diferentes organizações conseguiam trabalhar em conjunto. Nos três locais do piloto, as equipas tiveram de descobrir rapidamente como combinar o seu novo projeto com os serviços existentes que já estavam a ajudar pessoas com questões de trabalho e saúde. Isto exigiu uma mudança significativa de mentalidade para os profissionais de saúde, que estão habituados a se focar no tratamento médico, para também considerarem o emprego e a qualidade do trabalho de uma pessoa. As equipas descobriram que não podiam operar isoladamente; precisavam de fazer parcerias com conselhos municipais e grupos comunitários que já tinham relações com empregadores e candidatos a emprego. Quando estas parcerias eram fortes, baseadas na confiança e num histórico partilhado de trabalho conjunto, o programa avançava de forma mais fluida. No entanto, os investigadores notaram que estas relações levavam tempo a construir, e o cronograma apertado do programa deixava pouco espaço para esse desenvolvimento necessário.

Um dos maiores obstáculos foi a rapidez extrema com que tudo tinha de acontecer. O financiamento para o piloto foi definido para apenas doze meses, com um prazo para apresentar resultados até ao final desse período. Este curto prazo criou uma pressão imensa sobre o pessoal, que já trabalhava com números reduzidos de pessoas devido a cortes orçamentais noutras áreas do sistema de saúde. Tinham de estabelecer novas estruturas de governação, contratar ou contratar prestadores de serviços e começar a ajudar pacientes, tudo isto enquanto tentavam evitar a duplicação do trabalho de outros programas semelhantes que decorriam ao mesmo tempo. Os investigadores observaram que esta pressa muitas vezes forçou as equipas a recorrer às soluções mais fáceis ou às pessoas que já eram mais propensas a envolver-se, em vez de estenderem a mão aos indivíduos mais vulneráveis que mais precisavam de ajuda. A pressão para demonstrar um sucesso rápido significou que o programa por vezes teve dificuldade em alcançar precisamente as pessoas para as quais foi desenhado.

Outra camada de complexidade veio do facto de o programa ser liderado pelo National Health Service (Serviço Nacional de Saúde), enquanto o apoio ao emprego tem sido tradicionalmente domínio dos governos locais. Isto criou uma situação em que diferentes organizações tinham regras diferentes, cronogramas diferentes e formas diferentes de medir o sucesso. Os investigadores ouviram os participantes dizer que frequentemente sentiam que estavam a responder a dois mestres diferentes, com expectativas conflitantes entre os oficiais de saúde e os oficiais de emprego. Embora as equipas tenham conseguido fazer funcionar através de pura boa vontade e trabalho árduo, as tensões subjacentes permaneceram. O estudo sugere que o programa opera num contexto de elevada incerteza e potencial conflito, onde os objetivos são claros, mas o caminho para os atingir é repleto de fricção organizacional.

Em última análise, a avaliação sugere que, embora o piloto tenha tido sucesso em iniciar a conversa e construir algumas ligações iniciais, a abordagem de utilizar um piloto de curto prazo para resolver um problema tão profundo e complexo pode ser falível. Os investigadores argumentam que construir o tipo de infraestrutura necessária para apoiar o regresso ao trabalho de pessoas com problemas de saúde exige investimento a longo prazo e relações estáveis, não apenas um sprint de doze meses. A incerteza sobre se o programa conseguiria identificar as pessoas certas, e se as intervenções funcionariam realmente, combinada com a pressão para mostrar resultados imediatos, criou um ambiente difícil para a inovação. O estudo conclui que, para tal programa ser verdadeiramente eficaz e sustentável, necessita de um horizonte mais longo que permita o trabalho lento e constante de construir confiança e adaptar-se às necessidades locais, em vez do ciclo rápido e de alta pressão de um piloto de curto prazo.