病院の手術室という極限の環境において、手術の成功と防げたはずのミスとの違いは、多くの場合、単純なリスト一つにかかっています。手術安全チェックリストは、最終的な防護策として設計されています。それは、チーム全員が立ち止まり、患者の身元、正しい術式、そして必要な器具を確認するための瞬間です。しかし、クリップボードにリストがあるだけでは、チームが実際にそれを読み、議論し、すべての項目に従うことを保証するものではありません。安全性の専門家にとっての真の問いは、リストが存在するかどうかではなく、病院の文化やチームの働き方が、実際にリストを正しく使用することを促しているかどうかです。病院に強力な「安全文化」があるとは、スタッフが罰を恐れることなくミスについて発言でき、リーダーシップがそれに耳を傾けると信頼している状態を意味します。「チームワーク」が強固であるとは、全員が互いに注意を払い、明確にコミュニケーションをとっている状態を指します。研究者たちは、ポジティブな文化と優れたチームワークが、チームにこれらの安全確認を実際に完了させるための「見えないエンジン」となっているのか、あるいは他の要因が働いているのかという疑問を長年抱いてきました。
その答えを見出すために、インドネシアの研究チームは、スタッフにどのように行動していると考えているかを尋ねるのではなく、手術室で実際に何が起きているのかを観察することに乗り出しました。彼らは、毎日数十件の手術が行われるスラカルタにある大規模な公立教育病院で調査を実施しました。2026年4月から5月にかけて、外科医、麻酔科医、看護師を含む80名の医療従 Servants（医療従事者）を対象に研究を行いました。ボランティアたちはまず、病院の安全文化に対する認識と、自分たちのチームがどの程度うまく機能しているかについてのアンケートに回答しました。その後、研究者たちはより厳格な調査を行いました。彼らは手術室に立ち、進行する手術を観察したのです。50件のユニークな手術を観察し、特定の安全アクションが行われるべき240の場面を記録しました。彼らは国際基準に基づいた詳細なチェックリストを用い、手術前の初期確認、切開前の「タイムアウト」による一時停止、そして処置後の最終サインアウトといった各ステップが完了しているかどうかをスコア化しました。
結果は、人々の感じ方と実際の行動との関係を明確に描き出しました。研究によると、ミスを責める理由ではなく学習の機会として扱うような、強い安全文化をスタッフが認識している場合、彼らは有意に高い確率で優れたチームワークを発揮することがわかりました。さらに、この強い安全文化は、安全チェックを実際に完了させる割合と直接結びついていました。実際、観察されたすべての手術におけるこれら安全ステップの全体的な遵守率は約75パーセントでした。しかし、研究者たちは、チームワークとチェックリストの遵守との間の関係は、予想していたほど単純ではないことを発見しました。うまく連携できていると感じているチームは、遵守率がわずかに高い傾向にはありましたが、統計的な証拠は、チームワーク単独がチェック完了の主な理由であると断定するには十分ではありませんでした。言い換えれば、良好なチームのダイナミクスは助けにはなるものの、なぜ一部のチームがルールをより厳格に守るのかを完全に説明するものではなかったのです。データは、より広範な組織的環境、具体的には「安全の文化」こそが、より強力な推進力であることを示唆していました。
また、本研究はシステムが苦戦している特定の領域も浮き彫りにしました。チームは術前のチェックインとタイムアウトの停止については良好な成績を収めていましたが、最終サインアウトの段階では遵守率が最も低く、必要なステップの約71パーセントしか完了していませんでした。これは、手術が終了し、意識が回復や部屋の清掃へと移るにつれて、チームの注意が最終的な安全チェックリストから逸れてしまうことを示唆しています。研究者たちは、改善すべき重要なターゲットとなる2つの具体的な行動を特定しました。第一に、病院がエラーに対してどのように対応するかという文化が、ポジティブな安全環境に関連する最も強力な要因でした。スタッフがミスを報告しても安全だと感じられるとき、システム全体がより良く機能しました。第二に、「状況モニタリング」、すなわちチームメンバーが手順を積極的に注視し、変化があれば声を上げるという習慣が、パフォーマンス向上に結びつく最も重要なチームワークのスキルでした。
結局のところ、この研究は、患者の安全性は個人の規律やチームトレーニングの問題ではなく、システム全体の問題であることを支持しています。今回の知見は、単にチームに協力する方法を教えるだけでは、安全チェックリストを完璧に遵守することを保証するには不十分であることを示唆しています。むしろ、病院はエラーから学ぶことが奨励され、スタッフが手順全体を通じて状況を積極的に監視できるような文化を構築することに注力する必要があります。データは、安全性を向上させるためには、リーダーが手術の終盤に特に注意を払い、最終サインアウトが開始時と同じ注意を払われるよう、その手順を再設計すべきであることを示しています。組織文化を強化し、特定のモニタリング習慣を洗練させることで、病院は単に壁にチェックリストを掲げる段階を超え、あらゆる重要な安全ステップが実際に実行されるようにすることができるのです。
技術的要約：患者安全文化、チームワーク、および観察された周術期安全コンプライアンス
問題提起
周術期の安全チェックリストは重要なアクションを標準化するために設計されているが、その信頼性は単なる文書化ではなく、周囲の作業システムやチームの行動に大きく依存する。既存の文献は、患者安全文化とチームワークを安全性能に結びつける際に自己報告による尺度に依存することが多く、それらの認識が「直接観察された」周術期の行動とどのように関連しているかという理解には空白がある。さらに、チームワークが組織文化から観察されたコンプライアンスへの経路を説明する統計的な媒介変数として機能するかどうかは不明である。本研究は、SEIPS 3.0（Systems Engineering Initiative for Patient Safety）フレームワークを活用し、高ボリュームの外科診療環境において、患者安全文化、チームワーク、および直接観察された安全コンプライアンスの関係を調査することで、これらの空白に対処するものである。
方法論
本研究は、2026年4月から5月にかけて、インドネシアのスラカルタにあるクラスA公立教育提携病院であるRSUD Dr. Moewardiの中央外科ユニットにおいて実施された、前向き観察分析研究である。当該ユニットでは、12室の手術室で1日あたり約32〜51件の手術を管理している。
- 対象者： 140名の周術期専門職（外科医、麻酔科医、看護師、コーディネーターを含む）のソース集団から、質問票の使用が可能であり、かつ観察された手術が3件以上、適用可能なチェックリストの機会が10回以上あった80名が選択基準を満たした。これらの参加者は、50件のユニークな手術（予定手術42件、緊急手術8件）にわたる240件の個人・手術観察を提供した。
- 測定項目：
- 患者安全文化： インドネシアの文脈に適応させたHSOPSC 2.0（Hospital Survey on Patient Safety Culture 2.0）を用い、10の次元を評価した。
- チームワーク： TeamSTEPPSチームワーク知覚質問票（T-TPQ）の35項目の研究用適応版を用い、チーム構造、リーダーシップ、状況モニタリング、相互サポート、およびコミュニケーションを測定した。
- 安全コンプライアンス： AORN（Association of periOperative Registered Nurses）の包括的サージェリー・チェックリストから派生した45項目のチェックリストを用いた直接的な役割別観察を通じて定量化した。アクションは、タイミングと参加者の存在に基づき、遵守（1）または非遵守（0）としてスコア化された。全体のコンプライアンス（KPT_ALL）およびフェーズ別のコンプライアンス（術前チェックイン、サインイン、タイムアウト、サインアウト）を算出した。
- 分析： データはSmartPLS 4を用いた部分的最小二乗構造方程式モデリング（PLS-SEM）を用いて分析された。下位次成分を高次構成概念（安全文化およびチームワーク）へとモデル化するために、離散的な2段階アプローチを採用した。分析には、測定値の妥当性確認（ローディング、信頼性、妥当性）、構造パス分析、および95%パーセンタイル信頼区間（CI）を用いた10,000回のブートストラップ・サブサンプリングによる媒介テストが含まれる。予測適合性はPLSpredictおよびCVPATを介して評価された。
主な結果
- コンプライアンスレベル： 全体的な周術期安全コンプライアンスは74.75%（±12.17%）であった。コンプライアンスはフェーズによって異なり、術前チェックインが最も高く（77.11%）、サインアウトが最も低かった（70.68%）。
- 構造的関連性：
- 文化 → チームワーク： 患者安全文化はチームワークと強く正の相関があり（β = 0.590; 95% CI [0.510, 0.770]）、チームワークの知覚の分散の34.8%を説明した。
- 文化 → コンプライアンス： 患者安全文化は、観察されたコンプライアンスと直接的な正の関連を示し（β = 0.407; 95% CI [0.187, 0.712]）、分散の一部を説明した。
- チームワーク → コンプライアンス： チームワークとコンプライアンスの関連は正であったが（β = 0.285; p = 0.046）、事前に設定された95%パーセンタイルCIがゼロを含んでいたため（-0.045 to 0.517）、統計的に一貫していなかった。
- 媒介効果： チームワークを介した安全文化からコンプライアンスへの間接効果は支持されなかった（β = 0.168; p = 0.079; 95% CI [-0.031, 0.349]）。
- 構成要素レベルの知見： 安全文化の構成概念内では、「エラーへの対応（Response to Error）」が最大の支持されたウェイトを持っていた。チームワークの構成概念内では、「状況モニタリング（Situation Monitoring）」が最大の支持されたウェイトを持っていた。
- 予測： モデルは周術期コンプライアンスの分散の38.3%を説明した（R2 = 0.383）。予測性能は線形ベンチマークよりもわずかに良好であったが、CVPATテストにおいて有意な予測損失の優位性は示さなかった。
主な貢献
- 直接観察 vs. 自己報告： 本研究は、知覚された安全文化およびチームワークを、自己報告による行動データではなく、直接観察されたコンプライアンスに結びつけた。
- 媒介分析： 本研究は、厳格な基準の下で、チームワークは安全文化と観察されたコンプライアンスの関係を統計的に媒介しないことを明示的にテストし、発見した。これは、SEIPS 3.0と一致する、より複雑で多経路的な関係を示唆している。
- 具体的な改善ターゲットの特定： 本研究は、改善のための具体的かつ測定可能なターゲットを特定した：
- 学習指向のエラーへの対応（最強の文化次元）。
- 状況モニタリング（最強のチームワーク次元）。
- サインアウトの忠実度（最も低いコンプライアンスフェーズ）。
意義および主張
著者らは、これらの知見が周術期安全のシステムレベルの解釈を支持すると主張している。データは、信頼性の高い安全性能が、単なる個々のチェックリストの完了やチームワーク訓練の結果ではなく、より広範な組織的条件によって形成されることを示唆している。
具体的には、論文は以下のように論じている：
- 質改善の取り組みは、一般的なチームワーク訓練だけに頼るのではなく、学習指向のエラーへの対応、積極的な状況モニタリング、およびサインアウトの実行に焦点を当てるべきである。
- 堅牢な媒介効果の欠如は、組織文化が、単に知覚されたチームワークを通じてではなく、並行する経路（例：監督、人員配置、リーダーシップの応答性）を通じてコンプライアンスに影響を与えることを示唆しており、これはSEIPS 3.0と整合している。
- サインアウトフェーズにおける低いコンプライアンスは、安全タスクから回復やターンオーバーへと注意が逸れる領域を浮き彫りにしており、特定の再設計または測定介入を必要としている。
本研究は、チームワークはパフォーマンスの決定要因として認識されているものの、その知覚レベルは観察されたコンプライアンスの変動を完全には説明できず、周術期安全における包括的なシステムレベルの介入の必要性を強調していると結論付けている。
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