The Impact of Dynamic Capabilities in Achieving Organizational Ambidexterity: A Field Study at Hayel Saeed Anam Industrial Group in Taiz Governorate, Yemen

あなたは、荒れ狂う海を進む巨大な船の船長であると想像してください。波は予測不能で、風は突然変化し、昨日渡された地図はすでに時代遅れになっています。生き残るためには、ただ同じ方向に舵を切り続けること（それは硬直的すぎます）も、かといって、あらゆる方向に激しく舵を回すこと（それは混沌です）もできません。あなたには特別なスーパーパワーが必要です。それは、船をスムーズに動かし続けながら、同時に甲板の上で新しい、より速いエンジンを組み立てる能力です。ビジネスの世界では、このスーパーパワーは「組織的両利き性（Organizational Ambidexterity）」と呼ばれます。これは、「現在利益を生んでいる既存のやり方を徹底的に活用すること（搾取：Exploitation）」と、「明日を生き抜くための斬新なアイデアを模索すること（探索：Exploration）」という、2つのことを同時に行うという非常に難しい技術です。

では、企業はどのようにしてこの魔法のような技を成し遂げるのでしょうか？そこで「ダイナミック・ケイパビリティ（動的能力）」が登場します。これは、船の乗組員の即応力のようなものです。それは単に優れた地図を持っていることではありません。むしろ、嵐が来るのを「察知（Sense）」し、その中でどう航海するかを「学び（Learn）」、新しい道具を「統合（Integrate）」し、動きを「調整（Coordinate）」し、新しい風を捕まえるために帆を「再構成（Reconfigure）」する、乗組員の能力なのです。この論文は、シンプルですが極めて大きな問いを投げかけています。すなわち、「超反応的な乗組員を持つことは、企業の現在の成功と将来の成長のバランスを取る助けになるのか？」という問いです。研究者たちは、これらの「動的なスキル」こそが、企業が安定性と冒険心を同時に備えるための秘伝のソース（秘訣）であるかどうかを確認しようとしました。

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イエメンの巨大グループの物語

困難なビジネス環境が続くイエメンの活気ある世界において、ハイエル・サイード・アナム・グループ（Hayel Saeed Anam Group）という巨大な経済的巨人が存在します。彼らは工場を運営し、商品を取引し、石鹸から乳製品に至るまであらゆるものを作っています。荒れた海を進むどの大きな船とも同様に、彼らは絶え間ない課題に直面しています。コストの上昇、市場の変化、そして既存の仕組みを壊すことなく成長する必要性です。研究者チームは、彼らの「ダイナミック・ケイパビリティ」がバランスを保つのに役立っているのかを探るべく、このグループを深く調査することにしました。

彼らは単に推測したわけではありません。マネージャー、技術者、一般従業員を含む254人の従業員に対し、「彼らがどう考えているか」を尋ねました。彼らは詳細なアンケート形式の質問票を用い、会社がいかに機会を察知し、新しいことを学び、アイデアを統合し、タスクを調整し、リソースを再構成できるかを評価してもらいました。また、会社がいかに「伝統的な」効率性と「新しい」イノベーションのバランスを取れているかも尋ねました。

大きな発見：何が機能し、何が機能しなかったのか

結果は、旅路においてどの道具が最も価値があるかを明らかにする宝の地図のようでした。

第一に、研究チームは、ハイエル・サイード・アナム・グループが実は非常に「両利き」であることを見出しました。従業員は、会社のバランスを取る能力を非常に高く評価しており、7点満点中平均5.97というスコアを記録しました。彼らは、新しいことに挑戦しながらも、着実に事業を継続させているのです。

さらに重要なことに、本研究は、ダイナミック・ケイパビリティがこの成功に対して統計的に有意な正の影響を与えていることを実証しました。研究者たちは、これらの能力と、探索と搾取のバランスを取る能力との間に強い正の相関関係があることを発見しました。実際、これらの能力は、なぜこの会社がバランスを取るのが上手いのかという「分散」の47%を説明していました。これは、船が直立を保てる理由のほぼ半分は、乗組員が帆の調整方法を知っているからである、と言っているようなものです。

しかし、すべての「スーパーパワー」が平等だったわけではありません。5つの具体的なスキルを分解してみると、明確な勝者が現れました。

1. リソースの再構成（チャンピオン）： これが最も強力なスキルでした。これは、既存のリソース（資金、人材、機械など）を取り込み、新しい有用なものへと作り変える能力を意味します。このスキルは、統計モデルにおいて0.363という最大のインパクトを与えました。それは、「おい、この古い機械を使って全く新しい製品を作ろうじゃないか！」と言える能力です。
2. 学習： 第2位となったのは、新しい知識を獲得し共有する能力であり、これも大きな勝者でした。
3. 統合： 異なる部門を一つにまとめ上げ、連携させる能力も、重要な要因でした。

しかし、ここにはひねりがあります。非常に重要だと思われる2つのスキルが、この特定の研究においては、直接的な有意な影響を示しませんでした。

• 機会の察知（オポチュニティ・センシング）： これは市場における新しいチャンスを見つけ出す能力です。会社は機会を見つけることに関しては非常に優れていましたが（7点満点中6.20という高スコア）、数学的な解析によれば、単に「機会を見つける」だけでは、このモデルにおいてバランスの向上に直接的には結びつかないことが示されました。
• 調整（コーディネーション）： これはタスクや人々を組織化する能力です。同様に、会社は調整を行うことも得意としていましたが、他のスキルのように「両利き性」のスコアを直接的に押し上げる要因にはなりませんでした。

研究者たちは、察知や調整は「家の基礎」のようなものだと示唆しています。それらは必要不可欠ではありますが、それ自体が「部屋」を建てることはできません。バランスを実際に実現するためには、学習、統合、そしてリソースの再構成という能動的な作業が必要なのです。

結論

では、これらはハイエル・サイード・アナム・グループにとって何を意味するのでしょうか？ 本研究は、もし彼らが変化する世界の中で成長し続けたいのであれば、「学習」、「統合」、そして特に「リソースの再構成」に注力すべきであると結論付けています。彼らは、既存の道具を手に取り、それを新しい冒険のために形作り続ける必要があります。

機会を察知することは素晴らしいことですが、真の魔法は、その機会を捉え、自らの内部の世界を能動的に作り変えた時に起こります。本研究では、察知や調整がこのバランスの「直接的な推進力」ではないことが示されたため、グループは単に「地平線を眺める」ことや「会議を組織する」ことだけに集中すべきではありません。彼らは、学習し、再構築するという、能動的で、混沌としていて、かつ創造的な仕事に焦点を当てる必要があるのです。

結局のところ、この論文は、ビジネスが真の意味で「両利き（新旧の間の綱渡り）」であるためには、単に嵐を見るだけでなく、嵐の中を航行しながらも、まさにその最中に船を再構築する方法を知っている乗組員が必要であることを示唆しています。