How digital transformation shapes tourism firm profitability: cost stickiness and asset productivity channels in Chinese listed tourism enterprises

De toeristische sector opereert op een delicaat financieel koord. Het is gebouwd op zware, onverplaatsbare investeringen zoals hotels, infrastructuur voor toeristische gebieden en transportvloten die betaald moeten worden, ongeacht hoeveel bezoekers er daadwerkelijk verschijnen. Wanneer de vraag naar reizen hoog is, worden deze vaste kosten gemakkelijk gedekt, maar wanneer de vraag plotseling daalt, krimpen de inkomsten terwijl die kosten standvastig hoog blijven. Dit creëert een voortdurende spanning waarbij winsten tijdens neergangen snel kunnen verdwijnen. Om dit op te lossen, wenden veel bedrijven zich tot digitale transformatie, een brede term voor het integreren van technologieën zoals data-analyse en online platforms in hun dagelijkse bedrijfsvoering. De hoop is dat deze tools de kosten flexibeler maken en helpen om bestaande activa harder te laten werken. De weg van het uitgeven van geld aan nieuwe technologie naar het zien van winst is echter zelden rechtlijnig. Het omvat vaak een periode van zware investeringen voordat de voordelen zichtbaar worden, en het is onduidelijk hoe deze digitale veranderingen precies vertalen naar een betere financiële gezondheid voor toeristische bedrijven.

Onderzoekers van de Xi'an University of Architecture and Technology zetten zich in om deze reis in kaart te brengen met behulp van gegevens van 28 beursgenoteerde toeristische bedrijven in China over een decennium, van 2015 tot 2024. Deze periode was bijzonder onthullend omdat het een volledige cyclus van digitale investeringen vastlegde, inclusief de enorme instorting van de vraag veroorzaakt door de pandemie en het daaropvolgende herstel. Het team analyseerde hoe digitale transformatie de return on assets beïnvloedde, een standaardmaatstaf voor hoe efficiënt een bedrijf zijn middelen gebruikt om winst te genereren. Ze keken specifiek naar twee verborgen mechanismen die de resultaten zouden kunnen verklaren: hoe goed bedrijven hun kosten konden aanpassen wanneer de zaken vertraagden, en hoe effectief ze meer omzet konden genereren uit de gebouwen en apparatuur die ze al bezaten.

De studie onthulde een duidelijk patroon dat lijkt op een "J-curve" in de financiële prestaties van deze bedrijven. Op de korte termijn schaadde het investeren in digitale transformatie de winstgevendheid daadwerkelijk. In het eerste jaar of zo nadat bedrijven hun digitale upgrades begonnen, daalde hun rendement op activa aanzienlijk. Deze initiële dip vindt plaats omdat het geld dat wordt uitgegeven aan nieuwe systemen en herstructurering onmiddellijk als kosten wordt geregistreerd, terwijl de efficiëntiewinsten door het gebruik van die systemen tijd nodig hebben om tot stand te komen. Deze negatieve trend hield echter niet stand. Tegen het tweede jaar keerde de trend om, en begonnen de digitale investeringen positieve rendementen te genereren. Tegen het derde jaar waren de voordelen nog steeds aanwezig, hoewel ze begonnen af te vlakken naarmate meer concurrenten soortgelijke technologieën adopteerden. Deze tijdlijn suggereert dat hoewel digitale transformatie vooraf duur is, het rendabel is als bedrijven de initiële implementatiefase kunnen uitzitten.

Om te begrijpen waarom deze omslag plaatsvindt, volgden de onderzoekers het geld via twee specifieke kanalen. Het eerste kanaal betrof "kosten-stickyheid" (cost stickiness), een concept dat beschrijft hoe kosten anders gedragen wanneer de zaken omhoog gaan versus wanneer de zaken omlaag gaan. In traditionele toeristische bedrijven hebben de kosten de neiging hoog te blijven, zelfs wanneer de omzet daalt, omdat managers terughoudend zijn om personeel onmiddellijk te ontslaan of faciliteiten te sluiten, uit angst dat ze later weer capaciteit nodig zullen hebben. De studie vond dat digitale transformatie helpt deze stickyheid te doorbreken. Door beter gebruik te maken van data om de vraag te voorspellen en flexibelere platforms om personeel te beheren, werden bedrijven beter in staat om kosten te verlagen wanneer de zaken vertraagden. Dit vermogen om uitgaven te snoeien tijdens neergangen fungeerde als een krachtig schild, wat de zware initiële kosten van de digitale investering gedeeltelijk compenseerde.

Het tweede kanaal richtte zich op de productiviteit van activa, of hoeveel omzet een bedrijf genereert voor elke dollar aan activa die het bezit. Toerisme is een sector waar lege kamers of onbezochte toeristische locaties staan voor verspilde potentie. De onderzoekers ontdekten dat digitale tools bedrijven hielpen deze gaten te vullen. Door middel van dynamische prijsstelling en een betere online distributie waren bedrijven in staat om meer bezoekers naar hun bestaande infrastructuur te trekken, waardoor ze effectief meer werk uit dezelfde fysieke middelen haalden. Deze toename in de omloopsnelheid van activa droeg ook bij aan het langetermijnherstel van de winst. Interessant genoeg toonde de studie aan dat deze twee kanalen met elkaar in competitie werkten. De initiële financiële pijn van de investering was reëel en aanzienlijk, maar de winsten uit beter kostenbeheer en hoger gebruik van activa wogen uiteindelijk zwaarder dan die last.

De impact van deze veranderingen was niet hetzelfde voor elk type toeristisch bedrijf. De onderzoekers vonden dat de dominante factor afhankelijk was van de aard van de activa van het bedrijf. Voor kapitaalintensieve bedrijven zoals hotels en exploitanten van toeristische gebieden was het vermogen om kosten flexibeler te beheren de primaire drijfveer van succes. Deze bedrijven hebben enorme vaste kosten, dus het digitale vermogen om die kosten snel aan te passen was het belangrijkst. In contrast hiermee kwamen voor kapitaallichte bedrijven zoals reisbureaus de belangrijkste voordelen voort uit het verhogen van de snelheid en het volume van transacties, waardoor hun bestaande middelen harder werkten. Dit onderscheid suggereert dat een eenheidsbenadering voor digitale investeringen niet werkt; de strategie moet overeenkomen met de specifieke economische structuur van het bedrijf.

Uiteindelijk bevestigt de studie dat digitale transformatie een langetermijnstrategie is in plaats van een snelle oplossing. De gegevens tonen aan dat hoewel de onmiddellijke financiële impact vaak negatief is, de vertraagde voordelen substantieel en reëel zijn. Door bedrijven te helpen hun kosten intelligenter te beheren en hun fysieke activa efficiënter te benutten, bieden digitale tools een pad naar duurzame winstgevendheid. Deze bevinding is bijzonder relevant voor het bredere doel van duurzaam toerisme, aangezien het halen van meer waarde uit bestaande infrastructuur betekent dat er minder noodzaak is om nieuwe faciliteiten te bouwen, waardoor de ecologische voetafdruk van de sector wordt verkleind. Het onderzoek biedt een duidelijke routekaart voor investeerders en managers: verwacht een periode van aanpassing en verlies, maar als de digitale integratie correct wordt beheerd, zijn de langetermijnbeloningen het wachten waard.