How digital transformation shapes tourism firm profitability: cost stickiness and asset productivity channels in Chinese listed tourism enterprises

観光産業は、極めて繊細な財務上の綱渡り状態で運営されている。それは、ホテルのような動かすことのできない重厚な投資、景勝地のインフラ、そして輸送車両のフリートといった、訪問者がどれほど訪れようとも支払わなければならない固定資産の上に築かれている。旅行需要が高いときは、これらの固定費は容易に賄われるが、需要が突如として減少すると、コストは頑固に高いまま維持される一方で収益は急落する。このことは、不況時に利益が瞬時に消失しかねないという、永続的な緊張状態を生み出している。この問題を解決するために、多くの企業がデジタル・トランスフォーメーション（データ分析やオンライン・プラットフォームといったテクノロジーを日常業務に組み込むことを指す広範な用語）へと舵を切っている。その狙いは、これらのツールによってコストをより柔軟にし、既存の資産をより効率的に活用することにある。しかし、新しいテクノロジーへの支出から利益を得るまでの道のりは、決して直線的ではない。多くの場合、恩恵が現れる前に、多額の投資期間を伴うことになる。そして、これらのデジタルな変化が、いかにして観光企業の財務健全性の向上へとつながるのかについては、まだ明確には分かっていない。

西安建築科技大学の研究者たちは、2015年から2024年までの中国の上場観光企業28社のデータを用いて、このプロセスを解明しようと試みた。この期間は、デジタル投資の完全なサイクルを捉えているという点で、特に示唆に富んでいる。そこには、パンデミックによる大規模な需要の崩壊と、その後の回復が含まれている。研究チームは、デジタル・トランスフォーメーションが総資産利益率（企業が利益を生み出すために資源をいかに効率的に活用しているかを示す標準的な指標）にどのような影響を与えたかを分析した。彼らは特に、2つの隠れたメカニズム、すなわち「企業がいかにビジネスが停滞した際にコストを調整できたか」と、「いかに既存の建物や設備からより多くの収益を引き出せたか」という点に着目した。

研究の結果、これらの企業の財務パフォーマンスには「Jカーブ」に似た明確なパターンがあることが明らかになった。短期的には、デジタル・トランスフォーメーションへの投資は、実際には収益性を悪化させる。企業がデジタル・アップグレードを開始してから最初の1年ほどは、総資産利益率が大幅に低下する。この初期の落ち込みは、新しいシステムへの支出が即座にコストとして計上される一方で、それらのシステムを利用することによる効率性の向上が具現化するまでに時間がかかるために起こる。しかし、このマイナスの影響は長くは続かなかった。2年目には傾向が逆転し、デジタル投資がプラスの収益を生み出し始めた。3年目には、より多くの競合他社が同様のテクノロジーを採用することで効果は緩やかになり始めたものの、恩恵は依然として存在していた。このタイムラインは、デジタル・トランスフォーメーションは初期費用がかかるものの、初期の導入フェーズを耐え抜くことができれば、報われるものであることを示唆している。

なぜこのような好転が起こるのかを理解するために、研究者たちは2つの特定の経路を通じて資金の流れを追跡した。第一の経路は「コストの粘着性（cost stickiness）」という概念である。これは、ビジネスが拡大する場合と縮小する場合で、コストの挙動がどのように異なるかを表すものである。伝統的な観光企業では、経営者が将来のキャパシティ再構築を恐れて、スタッフの削減や施設の閉鎖を即座に行うことを躊躇するため、収益が減少してもコストは高いまま維持される傾向がある。研究によナスと、デジタル・トランスフォーメーションはこの粘着性を打破する助けとなる。より優れたデータを用いて需要を予測し、より柔軟なプラットフォームを用いて人員配置を管理することで、企業はビジネスが減速した際にコストを削減することがより上手くなった。この、不況時に費用を削る能力が強力な盾となり、デジタル投資による重い初期コストを部分的に相殺したのである。

第二の経路は、資産生産性、つまり企業が保有する1ドルの資産に対してどれだけの収益を生み出すかに焦点を当てたものだった。観光業とは、空室や未訪問の景勝地が「潜在的な損失」を意味する業界である。研究者たちは、デジタルツールがこれらの隙間を埋めるのに役立つことを発見した。ダイナミック・プライシング（動的な価格設定）やより優れたオンライン流通を通じて、企業は既存のインフラへより多くの訪問者を惹きつけることができ、結果として同じ物理的資源からより多くの成果を引き出すことが可能となった。この資産回転率の向上が、長期的な利益回復にも寄与した。興味深いことに、研究はこれら2つの経路が互いに競合しながら作用していることを示した。投資による初期の財務的な痛みは現実的かつ重大であったが、より優れたコスト管理と高い資産利用による利得が、最終的にはその負担を上回ったのである。

こうした変化の影響は、あらゆる種類の観光ビジネスにおいて一様ではなかった。研究者たちは、支配的な要因は企業の資産の性質に依存することを発見した。ホテルや景勝地の運営者のような、重厚な資産を持つビジネスにおいては、コストをより柔軟に管理する能力が成功の主要な原動力となった。これらの企業は巨大な固定費を抱えているため、デジタルによる迅速なコスト調整能力が最も重要となるのである。対照的に、旅行代理店のような資産の軽い（アセット・ライトな）ビジネスにおいては、主なメリットは取引の速度と量を増大させることにあり、既存のリソースをより精力的に働かせることが鍵となった。この区別は、デジタル投資における「万能なアプローチ」は通用しないことを示唆しており、戦略はビジネスの具体的な経済構造に適合させる必要がある。

結局のところ、本研究は、デジタル・トランスフォーメーションが即効性のある解決策ではなく、長期的な戦略であることを裏付けている。データは、当面の財務的影響はしばれたマイナスになることが多いものの、遅れてやってくる恩恵は実質的かつ確かなものであることを示している。デジタルツールは、コストをより知的に管理し、物理的資産をより効率的に活用することを支援することで、持続可能な収益化への道筋を提供する。この知見は、持続可能な観光という広範な目標にとっても極めて重要である。なぜなら、既存のインフラからより多くの価値を引き出すことは、新しい施設を建設する必要性を減らし、それによって業界の環境負荷を軽減することにつながるからである。本研究は、投資家や経営者に明確なロードマップを提供している。すなわち、調整と損失の期間を覚悟すべきであるが、デジタル統合が正しく管理されていれば、長期的な報酬は待つ価値がある、ということである。