Exploring growth and sustainability in a longitudinal academic global surgery partnership

في عالم الصحة العالمية، توجد فجوة مستمرة بين الاحتياجات الطبية للمرضى في البلدان ذات الموارد المحدودة والجراحين المتاحين لعلاجهم. ولتجسير هذه الفجوة، غالبًا ما ترسل الدول ذات الموارد العالية فرقًا من الأطباء للتدريس وإجراء العمليات في هذه المناطق. لعقود من الزمن، كان النموذج المعياري هو المهمة قصيرة المدى: يصل جراح زائر، ويجري عمليات جراحية، ويعلّم زميلًا محليًا، ثم يغادر. ورغم النوايا الحسنة، إلا أن هذا النهج خلق في كثير من الأحيان حلقة من التبعية، حيث اعتمدت المستشفيات المحلية على الزوار الخارجيين للمهارات والموارد الأساسية، وعانت الفرق الزائرة من أجل الحفاظ على التأثير بمجرد رحيلهم. إن التقدم الحقيقي يتطلب ما هو أكثر من المساعدات المؤقتة؛ إنه يتطلب شراكة تتطور بمرور الوقت، وتنتقل من علاقة يكون فيها طرف واحد يعطي والآخر يستقبل، إلى علاقة ينمو فيها الطرفان معًا كأنداد. والسؤال الذي يواجه المجتمع الطبي العالمي هو كيفية بناء هذه العلاقات لكي تستمر، وتظل عادلة، وتواصل تحسين رعاية المرضى لفترة طويلة بعد تلاشي الحماس الأولي.

هذا السؤال يقع في قلب دراسة جديدة تبحث في شراكة جراحية محددة مستمرة منذ خمسة وثلاثين عامًا. قام الفريق البحثي، بقيادة باحثين من جامعة واشنطن في سانت لويس وجامعة موي في كينيا، بالنظر إلى تاريخ التعاون بين كليات الطب الأمريكية والكينية. بدأت هذه الشراكة، التي تندرج ضمن كونسورتيوم صحي أكبر يسمى "أمباث" (AMPATH)، في عام 1990 بهدف بناء مدرسة طبية وتدريب الجراحين في غرب كينيا. وعلى مدار العقود الثلاثة والنصف الماضية، صمدت هذه العلاقة أمام تغيرات القيادة والتمويل والاحتياجات الطبية. ولفهم كيف نجت هذه الشراكة وازدهرت، أجرى الباحثون مقابلات متعمقة مع سبعة عشر قائدًا وجهوا البرنامج. شمل هؤلاء جراحين وإداريين من كل من الولايات المتحدة وكينيا، يمثلون ثلاثة أجيال متميزة من القيادة: أولئك الذين بدأوا البرنامج، وأولئك الذين أداروه خلال سنواته الوسطى، وأولئك الذين يقودونه اليوم. ومن خلال الاستماع إلى قصصهم، سعى الباحثون إلى الكشف عما يجعل الشراكة الطبية العالمية مستدامة بالفعل.

كشفت الدراسة أن سر طول عمر هذه الشراكة لم يكن في إبقاء الأشياء كما هي، بل في السماح للعلاقة بالتغير مع ازدهار الفريق المحلي. في البداية، خلال العقد الأول، كانت العلاقة تعمل كعملية تبادل للموارد. قدم الشركاء الأمريكيون البنية التحتية المادية — غرف العمليات، والمعدات، والمستلزمات — التي كان يفتقر إليها الفريق الكيني. وفي المقابل، قدم الفريق الكيني مكانًا للممارسة والتدريس. كانت هذه المرحلة المبكرة ضرورية لبناء أساس، لكنها خلقت عدم توازن طبيعي حيث امتلك الفريق الزائر معظم القوة والمعرفة. ووجد الباحثون أنه مع اكتساب الجراحين الكينيين الخبرة والتدريب، بدأوا في الرغبة في نوع مختلف من التواصل. لم يعودوا يريدون أن يكونوا طلابًا سلبيين ينتظرون وصول معلم؛ بل أرادوا أن يكونوا شركاء فاعلين يمكنهم تشكيل البرنامج بأنفسهم.

مثّل هذا التحول نقطة تحول حرجة في تاريخ الشراكة. وصف القادة الانتقال من علاقة "تعليمية"، حيث يقوم شخص واحد بتعليم آخر، إلى علاقة "إرشادية". في الديناميكية التعليمية، يكون تدفق المعرفة في اتجاه واحد، وغالبًا ما يشعر المتدرب المحلي بالتبعية للخبير الزائر. أما في الديناميكية الإرشادية، فيحتفظ القائد المحلي بملكية عمله ويسعى للحصول على المشورة فقط عند الحاجة، معتبرًا الشريك الزائر موردًا وليس رئيسًا له. أوضح أحد القادة الكينيين أنه بينما كان عليهم ذات يوم ترك كل شيء لتلبية احتياجات الجراحين الزائرين، أصبح الهدف هو إدارة العرض محليًا، ودعوة الشركاء فقط للمساعدة في معرفة جديدة ومحددة. قلل هذا التغيير من العبء الإداري على الموظفين المحليين وسمح لهم بتطوير حلولهم الخاصة للمشكلات المحلية. وأشار الباحثون إلى أن هذا الانتقال لم يكن سهلاً؛ فقد تطلب التغلب على عادات التبعية الراسخة والآثار المتبقية لعدم المساواة في الموارد، لكنه كان ضروريًا لكي تشعر الشراكة بأنها عادلة حقًا.

كما سلطت الدراسة الضوء على أن الاستدامة ليست حالة ثابتة حيث يستمر البرنامج ببساطة دون تغيير. بدلاً من ذلك، وجد الباحثون أن الاستدامة الحقيقية تتطلب نموًا ديناميكيًا متمحورًا حول القيم المشتركة. بالنسبة لهذه الشراكة، كانت القيمة الجوهرية دائمًا هي التعليم وتدريب الجيل القادم من الجراحين. ومع ذلك، فإن الطريقة التي حققوا بها هذه القيمة تطورت. في السنوات الأولى، كان التعليم يعني جلب خبراء خارجيين للتدريس. وفي السنوات اللاحقة، أصبح يعني تدريب أعضاء هيئة التدريس المحليين لتدريس الآخرين، مما يضمن بقاء البرنامج حتى لو توقف الشركاء الأمريكيون عن الزيارة. وأكد القادة أن الشراكة كان يجب أن تكون متعمدة، منتقلة من ترك الأمور تحدث بالصدفة إلى وضع خطط استراتيجية تتماشى مع أهدافهم طويلة المدى. وقد أدركوا أن الاعتماد المفرط على القوى الخارجية قد يعيق تقدمهم، مستخدمين التشبيه بأنهم بحاجة إلى تعلم كيفية خبز الكعكة بأنفسهم بدلاً من مجرد الانتظار ليتم دعوتهم إلى الطاولة لمشاركتهم إياها.

رسم الباحثون مسار هذا التطور عبر إطار عمل يصف ثلاثة أنواع من الشراكات. النوع الأول يتضمن الرافعة والتبادل، وهو ما ميز السنوات الأولى عندما كان يتم تبادل الموارد ببساطة لبناء القدرات. النوع الثاني يتضمن دمج الأصول لخلق شيء لا يستطيع أي جانب تحقيقه بمفرده، وهو ما عكس التحول نحو الإرشاد والقيادة المشتركة. النوع الثالث، الذي تطمح الشراكة للوصول إليه الآن، يتضمن تحويل النظام بأكمله لحل المشكلات العالمية المعقدة. وتشير الدراسة إلى أن الشراكة نجحت في الانتقال من المرحلة الأولى إلى الثانية، وهي الآن تضع الأساس للثالثة. كان هذا التقدم مدفوعًا برغبة كلا الجانبين في التكيف. فقد تعلم الشركاء الأمريكيون التراجع وترك القادة المحليين يتولون زمام الأمبادرة، بينما نما الشركاء الكينيون بالثقة الكافية للمطالبة بمكانة أكثر مساواة.

على مدار خمسة وثلاثين عامًا، واجهت الشراكة تحديات، بما في ذلك عبء العمل الثقيل المفروض على الموظفين المحليين لاستضافة الزوار وصعوبة تأمين تمويل ثابت. ومع ذلك، اتفق القادة على أن العلاقة قد تحسنت مع مرور الوقت. وصفوا الشراكة بأنها كيان حي تعلم كيف يقف ويركض، بدلًا من مجرد الزحف. وكان أحد عوامل هذا النجاح هو "الذاكرة المؤسسية" التي بُنيت عبر عقود من التواصل والثقة. سمح هذا التاريخ المشترك لهم بالتنقل عبر الصراعات والبقاء متوافقين على مهمتهم، حتى مع تقاعد القادة الأفراد أو انتقالهم. وخلص الباحثون إلى أن أهم درس من هذا التعاون طويل الأمد هو أن الاستدامة لا تتعلق بالحفاظ على توازن مثالي للأبد، بل بامتلاك المرونة للنمو والتغيء مع البقاء مخلصين للقيمة الجوهرية المتمثلة في تدريب جراحين في المستقبل. ومن خلال التحول من نموذج التعليم إلى نموذج الإرشاد، ومن التبادل البسيط إلى الابتكار المشترك، خلقت هذه الشراكة نموذجًا يمكن أن يوجه جهود الصحة العالمية الأخرى الساعية لتكون عادلة ومستديمة.