Exploring growth and sustainability in a longitudinal academic global surgery partnership

Nel mondo della salute globale, esiste un divario persistente tra i bisogni medici dei pazienti nei paesi a basse risorse e i chirurghi disponibili per curarli. Per colmare questo divario, le nazioni ad alte risorse inviano spesso squadre di medici per insegnare e operare in queste regioni. Per decenni, il modello standard è stato quello di una missione a breve termine: un chirurgo in visita arriva, esegue procedure, insegna a un collega locale e se ne va. Sebbene l'intento fosse buono, questo approccio ha spesso creato un ciclo di dipendenza, in cui gli ospedali locali facevano affidamento su visitatori esterni per competenze e risorse di base, e le squadre in visita faticavano a mantenere l'impatto una volta partiti. Il vero progresso richiede più di un aiuto temporaneo; richiede una partnership che si evolva nel tempo, passando da una relazione in cui un lato semplicemente dà e l'altro riceve, a una in cui entrambi i lati crescono insieme come uguali. La domanda che la comunità medica globale si pone è come costruire queste relazioni affinché durino, rimangano eque e continuino a migliorare l'assistenza ai pazienti molto dopo che l'entusiasmo iniziale è svanito.

Questa domanda è al cuore di un nuovo studio che esamina una specifica partnership chirurgica che è in corso da trentacinque anni. Il team di ricerca, guidato da studiosi della Washington University di St. Louis e della Moi University in Kenya, ha analizzato la storia di una collaborazione tra scuole di medicina americane e keniote. Questa partnership, inserita in un consorzio sanitario più ampio chiamato AMPATH, è iniziata nel 1990 con l'obiettivo di costruire una scuola di medicina e formare chirurghi nell'ovest del Kenya. Negli ultimi tre decenni e mezzo, la relazione ha superato cambiamenti di leadership, finanziamenti e necessità mediche. Per capire come questa partnership sia sopravvissuta e sia prosperata, i ricercatori hanno condotto interviste approfondite con diciassette leader che hanno guidato il programma. Questi includevano chirurghi e amministratori sia degli Stati Uniti che del Kenya, rappresentando tre distinte generazioni di leadership: coloro che hanno avviato il programma, coloro che lo hanno gestito durante gli anni centrali e coloro che lo stanno guidando oggi. Ascoltando le loro storie, i ricercatori hanno cercato di scoprire cosa renda realmente sostenibile una partnership medica globale.

Lo studio ha rivelato che il segreto della longevità della partnership non è stato mantenere le cose uguali, ma permettere alla relazione di cambiare man mano che il team locale diventava più forte. All'inizio, durante il primo decennio, la relazione funzionava come uno scambio di risorse. I partner americani fornivano l'infrastruttura fisica — sale operatorie, attrezzature e forniture — che mancava al team keniota. In cambio, il team keniota offriva un luogo per praticare e insegnare. Questa fase iniziale era necessaria per costruire una base, ma ha creato uno squilibrio naturale in cui il team in visita deteneva la maggior parte del potere e della conoscenza. I ricercatori hanno scoperto che, con l'aumentare dell'esperienza e della formazione dei chirurghi kenioti, questi hanno iniziato a desiderare un tipo di connessione diverso. Non volevano più essere studenti passivi in attesa dell'arrivo di un insegnante; volevano essere partner attivi in grado di dare forma al programma essi stessi.

Questo spostamento ha segnato un punto di svolta critico nella storia della partnership. I leader hanno descritto il passaggio da una relazione di "insegnamento", dove una persona istruisce un'altra, verso una relazione di "mentoring". In una dinamica di insegnamento, il flusso di conoscenza è unidirezionale e il discente locale si sente spesso subordinato all'esperto in visita. In una dinamica di mentoring, il leader locale mantiene la proprietà del proprio lavoro e cerca consigli solo quando necessario, trattando il partner in visita come una risorsa piuttosto che come un capo. Un leader keniota ha spiegato che, sebbene in passato dovessero interrompere tutto per accogliere i chirurghi in visita, l'obiettivo è diventato quello di gestire lo spettacolo localmente, invitando i partner solo per assistere con nuove conoscenze specifiche. Questo cambiamento ha ridotto l'onere amministrativo sul personale locale e ha permesso loro di sviluppare le proprie soluzioni ai problemi locali. I ricercatori hanno osservato che questa transizione non è stata facile; ha richiesto di superare abitudini di deferenza radicate e gli effetti persistenti di risorse diseguali, ma è stata essenziale affinché la partnership si sentisse veramente equa.

Lo studio ha anche evidenziato che la sostenibilità non è uno stato statico in cui un programma semplicemente continua a esistere senza cambiare. Inveve, i ricercatori hanno scoperto che la vera sostenibilità richiede una crescita dinamica centrata su valori condivisi. Per questa partnership, il valore fondamentale è sempre stato l'educazione e la formazione della prossima generazione di chirurghi. Tuttavia, il modo in cui hanno raggiunto questo valore si è evoluto. Negli anni iniziali, l'educazione significava portare esperti esterni per insegnare. Negli anni successivi, significava formare docenti locali affinché insegnassero ad altri, garantendo che il programma potesse sopravvivere anche se i partner americani avessero smesso di visitare. I leader hanno sottolineato che la partnership doveva essere deliberata, passando dal lasciare che le cose accadessero per caso al creare piani strategici che allineassero i loro obiettivi a lungo termine. Hanno riconosciuto che fare troppo affidamento su forze esterne poteva ostacolare il loro progresso, usando l'analogia secondo cui dovevano imparare a cucinare la torta da soli invece di limitarsi ad aspettare di essere invitati a tavola per condividerla.

I ricercatori hanno mappato questa evoluzione su un quadro che descrive tre tipi di partnership. Il primo tipo prevede leva e scambio, che ha caratterizzato gli anni iniziali quando le risorse venivano semplicemente scambiate per costruire capacità. Il secondo tipo prevede la combinazione di asset per creare qualcosa che nessuna delle due parti potrebbe raggiungere da sola, il che rifletteva lo spostamento verso il mentoring e la leadership condivisa. Il terzo tipo, che la partnership aspira ora a raggiungere, prevede la trasformazione dell'intero sistema per risolvere problemi globali complessi. Lo studio suggerisce che la partnership è passata con successo dal primo stadio al secondo, e sta ora gettando le basi per il terzo. Questa progressione è stata guidata dalla volontà di entrambe le parti di adattarsi. I partner americani hanno imparato a fare un passo indietro e lasciare che i leader locali prendessero il comando, mentre i partner keniani sono cresciuti abbastanza in fiducia da pretendere una posizione di parità.

Lungo i trentacinque anni, la partnership ha affrontato sfide, tra cui l'elevato carico di lavoro imposto al personale locale per ospitare i visitatori e la difficoltà di garantire finanziamenti costanti. Eppure, i leader concordano sul fatto che la relazione sia migliorata nel tempo. Hanno descritto la partnership come un'entità vivente che aveva imparato a stare in piedi e correre, piuttosto che limitarsi a strisciare. Un fattore chiave di questo successo è stata la "memoria istituzionale" costruita in decenni di comunicazione e fiducia. Questa storia condivisa ha permesso loro di navigare i conflitti e rimanere allineati sulla loro missione, anche quando i singoli leader andavano in pensione o cambiavano ruolo. I ricercatori hanno concluso che la lezione più importante di questa collaborazione a lungo termine è che la sostenibilità non consiste nel mantenere un equilibrio perfetto per sempre, ma nell'avere la flessibilità di crescere e cambiare pur rimanendo fedeli al valore fondamentale della formazione dei futuri chirurghi. Passando da un modello di insegnamento a uno di mentoring, e da un semplice scambio a un'innovazione condivisa, la partnership ha creato un modello che potrebbe guidare altri sfori di salute globale che cercano di essere sia equi che duraturi.