Exploring growth and sustainability in a longitudinal academic global surgery partnership
AMPATH कंसोर्टियम के भीतर एक 35 वर्षीय शैक्षणिक ग्लोबल सर्जरी साझेदारी का यह गुणात्मक अध्ययन यह प्रकट करता है कि इसकी दीर्घकालिक स्थिरता और विकास एक प्रारंभिक बुनियादी ढांचा-केंद्रित विनिमय मॉडल से एक साझा परामर्श संबंध में विकसित होने से प्रेरित है, जिसका अंतिम लक्ष्य मूल शैक्षिक मूल्यों और सहयोगात्मक संस्थागत स्मृति पर आधारित प्रणाली परिवर्तन है।
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वैश्विक स्वास्थ्य की दुनिया में, कम संसाधनों वाले देशों के रोगियों की चिकित्सा आवश्यकताओं और उपचार करने के लिए उपलब्ध सर्जनों के बीच एक निरंतर अंतराल बना रहता है। इस अंतर को पाटने के लिए, उच्च-संसाधन वाले राष्ट्र अक्सर इन क्षेत्रों में सिखाने और ऑपरेशन करने के लिए डॉक्टरों की टीमें भेजते हैं। दशकों तक, मानक मॉडल एक अल्पकालिक मिशन था: एक आया हुआ सर्जन आता है, प्रक्रियाएं करता है, स्थानीय सहयोगी को सिखाता है, और चला जाता है। हालांकि यह नेक इरादे से किया गया था, लेकिन इस दृष्टिकोण ने अक्सर निर्भरता का एक चक्र बना दिया, जहाँ स्थानीय अस्पताल बुनियादी कौशल और संसाधनों के लिए बाहरी आगंतुकों पर निर्भर रहे, और आने वाली टीमों को उनके जाने के बाद प्रभाव बनाए रखने के लिए संघर्ष करना पड़ा। वास्तविक प्रगति के लिए केवल अस्थायी सहायता की आवश्यकता नहीं है; इसके लिए एक ऐसी साझेदारी की आवश्यकता है जो समय के साथ विकसित हो, जो एक ऐसे संबंध से हटकर हो जहाँ एक पक्ष केवल देता है और दूसरा प्राप्त करता है, बल्कि एक ऐसा संबंध हो जहाँ दोनों पक्ष समान रूप से एक साथ बढ़ें। वैश्विक चिकित्सा समुदाय के सामने प्रश्न यह है कि इन संबंधों को कैसे बनाया जाए ताकि वे लंबे समय तक चलें, निष्पक्ष रहें, और शुरुआती उत्साह कम होने के बहुत बाद भी रोगी देखभाल में सुधार करते रहें।
यह प्रश्न एक विशिष्ट सर्जिकल साझेदारी की जांच करने वाले एक नए अध्ययन के केंद्र में है, जो पैंतीस वर्षों से चल रही है। अनुसंधान टीम ने, जिसमें वाशिंगटन यूनिवर्सिटी इन सेंट लुइस और मोई यूनिवर्सिटी इन केन्या के विद्वान शामिल थे, अमेरिकी और केन्याई मेडिकल स्कूलों के बीच एक सहयोग के इतिहास को देखा। यह साझेदारी, AMPATH नामक एक बड़े स्वास्थ्य कंसोर्टियम के भीतर स्थित, 1990 में पश्चिमी केन्या में एक मेडिकल स्कूल बनाने और सर्जन प्रशिक्षित करने के लक्ष्य के साथ शुरू हुई थी। पिछले साढ़े तीन दशकों में, इस रिश्ते ने नेतृत्व, वित्त पोषण और चिकित्सा आवश्यकताओं के बदलावों का सामना किया है। इस साझेदारी के जीवित रहने और फलने-फूलने के कारणों को समझने के लिए, शोधकर्ताओं ने सत्रह नेताओं के साथ गहन साक्षात्कार किए जिन्होंने इस कार्यक्रम का मार्गदर्शन किया है। इनमें संयुक्त राज्य अमेरिका और केन्या दोनों के सर्जन और प्रशासक शामिल थे, जो नेतृत्व की तीन अलग-अलग पीढ़ियों का प्रतिनिधित्व करते थे: वे जिन्होंने कार्यक्रम की शुरुआत की, वे जिन्होंने इसके मध्य वर्षों के दौरान इसका प्रबंधन किया, और वे जो आज इसका नेतृत्व कर रहे हैं। उनकी कहानियों को सुनकर, शोधकर्ताओं ने यह पता लगाने की कोशिश की कि वास्तव में एक वैश्विक चिकित्सा साझेदारी को टिकाऊ क्या बनाता है।
अध्ययन से पता चला कि साझेदारी की दीर्घाय्वु का रहस्य चीजों को वैसा ही बनाए रखने में नहीं था, बल्कि स्थानीय टीम के मजबूत होने के साथ संबंध को बदलने की अनुमति देने में था। शुरुआत में, पहले दशक के दौरान, संबंध संसाधनों के आदान-प्रदान के रूप में कार्य करता था। अमेरिकी भागीदारों ने वह भौतिक बुनियादी ढांचा प्रदान किया—ऑपरेटिंग रूम, उपकरण और आपूर्ति—जिसकी कमी केनियन टीम को थी। बदले में, केनियन टीम ने अभ्यास और सिखाने के लिए एक स्थान प्रदान किया। यह प्रारंभिक चरण आधार बनाने के लिए आवश्यक था, लेकिन इसने एक स्वाभाविक असंतुलन पैदा किया जहाँ आने वाली टीम के पास अधिकांश शक्ति और ज्ञान था। शोधकर्ताओं ने पाया कि जैसे-जैसे स्थानीय केन्याई सर्जनों ने अनुभव और प्रशिक्षण प्राप्त किया, उन्होंने एक अलग तरह के संबंध की इच्छा व्यक्त की। वे अब एक निष्क्रिय छात्र के रूप में नहीं रहना चाहते थे जो शिक्षक के आने का इंतजार करता है; वे सक्रिय भागीदार बनना चाहते थे जो स्वयं अपने कार्यक्रम को आकार दे सकें।
इस बदलाव ने साझेदारी के इतिहास में एक महत्वपूर्ण मोड़ चिह्नित किया। नेताओं ने "शिक्षण" (teaching) संबंध से हटकर एक "मेंटरिंग" (mentoring) या परामर्श संबंध की ओर बढ़ने का वर्णन किया, जहाँ एक व्यक्ति दूसरे को निर्देश देता है। शिक्षण की गतिशीलता में, ज्ञान का प्रवाह एकतरफा होता है, और स्थानीय प्रशिक्षु अक्सर आने वाले विशेषज्ञ के अधीन महसूस करता है। मेंटरिंग की गतिशीलता में, स्थानीय नेता अपने काम का स्वामित्व रखता है और केवल आवश्यकता पड़ने पर ही सलाह लेता है, और आने वाले साथी को बॉस के बजाय एक संसाधन के रूप में देखता है। एक केन्याई नेता ने समझाया कि जबकि उन्हें पहले आने वाले सर्जनों को समायोजित करने के लिए सब कुछ छोड़ना पड़ता था, लक्ष्य स्थानीय स्तर पर कार्यक्रम चलाना बन गया, जिसमें भागीदारों को केवल विशिष्ट नए ज्ञान में सहायता के लिए आमंत्रित किया जाता था। इस परिवर्तन ने स्थानीय कर्मचारियों पर प्रशासनिक बोझ को कम किया और उन्हें अपनी स्थानीय समस्याओं के समाधान विकसित करने की अनुमति दी। शोधकर्ताओं ने नोट किया कि यह संक्रमण आसान नहीं था; इसके लिए सम्मान की गहरी आदतों और असमान संसाधनों के अवशेषों को दूर करने की आवश्यकता थी, लेकिन यह साझेदारी को वास्तव में न्यायसंगत महसूस कराने के लिए आवश्यक था।
अध्ययन ने यह भी रेखांकित किया कि स्थिरता कोई स्थिर अवस्था नहीं है जहाँ एक कार्यक्रम बिना किसी बदलाव के बस चलता रहता है। इसके बजाय, शोधकर्ताओं ने पाया कि वास्तविक स्थिरता के लिए साझा मूल्यों पर केंद्रित गतिशील विकास की आवश्यकता होती है। इस साझेदारी के लिए, मूल मूल्य हमेशा शिक्षा और अगली पीढ़ी के सर्जनों को प्रशिक्षित करना रहा है। हालाँकि, इसे प्राप्त करने का तरीका विकसित हुआ। शुरुआती वर्षों में, शिक्षा का अर्थ बाहरी विशेषज्ञों को सिखाने के लिए लाना था। बाद के वर्षों में, इसका अर्थ स्थानीय संकाय को दूसरों को सिखाने के लिए प्रशिक्षित करना था, जिससे यह सुनिश्चित हो सके कि कार्यक्रम जीवित रह सके भले ही अमेरिकी भागीदार आना बंद कर दें। नेताओं ने जोर दिया कि साझेदारी को जानबूझकर किया जाना चाहिए, जो संयोग से होने वाली चीजों से हटकर रणनीतिक योजनाओं की ओर बढ़े जो उनके दीर्घकालिक लक्ष्यों के अनुरूप हों। उन्होंने पहचाना कि बाहरी ताकतों पर बहुत अधिक निर्भर रहना उनकी अपनी प्रगति में बाधा डाल सकता है, उन्होंने इस उपमा का उपयोग किया कि उन्हें केवल मेज पर साझा करने के लिए आमंत्रित किए जाने का इंतजार करने के बजाय खुद केक बनाना सीखना होगा।
शोधकर्ताओं ने इस विकास को एक ढांचे पर मैप किया जो तीन प्रकार की साझेदारियों का वर्णन करता है। पहला प्रकार 'लीवरेज और एक्सचेंज' (leverage and exchange) है, जो शुरुआती वर्षों को दर्शाता है जब क्षमता निर्माण के लिए संसाधनों का केवल आदान-प्रदान किया जाता था। दूसरा प्रकार 'परिसंपत्तियों को जोड़ना' है जिससे कुछ ऐसा बनाया जा सके जिसे दोनों पक्ष अकेले हासिल नहीं कर सकते थे, जो मेंटरशिप और साझा नेतृत्व की ओर बदलाव को दर्शाता है। तीसरा प्रकार, जिसकी यह साझेदारी अब आकांक्षा रखती है, जटिल वैश्विक समस्याओं को हल करने के लिए संपूर्ण प्रणाली को बदलना है। अध्ययन बताता है कि साझेदारी सफलतापूर्वक पहले चरण से दूसरे चरण में पहुँच गई है, और अब तीसरे चरण की नींव रख रही है। यह प्रगति दोनों पक्षों की अनुकूलन करने की इच्छा से प्रेरित थी। अमेरिकी भागीदारों ने पीछे हटना और स्थानीय नेताओं को कमान संभालने देना सीखा, जबकि केन्याई भागीदारों ने अधिक समान स्तर की मांग करने के लिए आत्मविश्वास विकसित किया।
तीस वर्षों के दौरान, इस साझेदारी को चुनौतियों का सामना करना पड़ा, जिसमें आगंतुकों की मेजबानी करने के लिए स्थानीय कर्मचारियों पर पड़ने वाला भारी कार्यभार और निरंतर वित्त पोषण सुरक्षित करने की कठिनाई शामिल थी। फिर भी, नेता इस बात पर सहमत थे कि संबंध में समय के साथ सुधार हुआ है। उन्होंने साझेदारी को एक जीवित इकाई के रूप में वर्णित किया जिसने केवल रेंगने के बजाय खड़ा होना और दौड़ना सीख लिया है। उनकी सफलता का एक प्रमुख कारक दशकों के संचार और विश्वास से निर्मित "संस्थागत स्मृति" (institutional memory) थी। इस साझा इतिहास ने उन्हें व्यक्तिगत नेताओं के सेवानिवृत्त होने या जाने के बावजूद, संघर्षों को सुलझाने और अपने मिशन पर संरेखित रहने में मदद की। शोधकर्ताओं ने निष्कर्ष निकाला कि इस दीर्घकालिक सहयोग से सबसे महत्वपूर्ण सबक यह है कि स्थिरता हमेशा के लिए एक आदर्श संतुलन बनाए रखने के बारे में नहीं है, बल्कि भविष्य के सर्जनों को प्रशिक्षित करने के मूल मूल्य के प्रति सच्चे रहते हुए बढ़ने और बदलने के लचीलेपन के बारे में है। शिक्षण के मॉडल से मेंटरिंग के मॉडल की ओर, और साधारण विनिमय से साझा नवाचार की ओर स्थानांतरित होकर, इस साझेदारी ने एक ऐसा मॉडल बनाया है जो अन्य वैश्विक स्वास्थ्य प्रयासों का मार्गदर्शन कर सकता है जो निष्पक्ष और स्थायी दोनों होना चाहते हैं।
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