Exploring growth and sustainability in a longitudinal academic global surgery partnership

In der Welt der globalen Gesundheit besteht eine beständige Lücke zwischen den medizinischen Bedürfnissen der Patienten in Ländern mit geringen Ressourcen und den Chirurgen, die für ihre Behandlung zur Verfügung stehen. Um diese Kluft zu überbrücken, entsenden hoch entwickelte Nationen oft Teams von Ärzten, um in diesen Regionen zu lehren und zu operieren. Jahrzehntelang war das Standardmodell eine kurzfristige Mission: Ein anreisender Chirurg kommt, führt Eingriffe durch, unterrichtet einen lokalen Kollegen und geht wieder. Obwohl dieser Ansatz gut gemeint war, schuf er oft einen Kreislauf der Abhängigkeit, bei dem lokale Krankenhäuser auf auswärtige Besucher für grundlegende Fähigkeiten und Ressourcen angewiesen waren, und die anreisenden Teams Schwierigkeiten hatten, die Wirkung nach ihrer Abreise aufrechtzuerhalten. Wahrer Fortschritt erfordert mehr als nur vorübergehende Hilfe; er verlangt nach einer Partnerschaft, die sich im Laufe der Zeit entwickelt – weg von einer Beziehung, in der eine Seite einfach gibt und die andere empfängt, hin zu einer, in der beide Seiten gemeinsam wachsen. Die Frage, vor der die globale medizinische Gemeinschaft steht, lautet, wie man diese Beziehungen aufbaut, damit sie Bestand haben, gerecht bleiben und die Patientenversorgung auch dann noch verbessern, wenn die anfängliche Begeisterung verflogen ist.

Diese Frage steht im Zentrum einer neuen Studie, die eine spezifische chirurgische Partnerschaft untersucht, die seit fünfunddreißig Jahren besteht. Das Forschungsteam, geleitet von Wissenschaftlern der Washington University in St. Louis und der Moi University in Kenia, blickte auf die Geschichte einer Zusammenarbeit zwischen amerikanischen und kenianischen medizinischen Fakultäten zurück. Diese Partnerschaft, die innerhalb eines größeren Gesundheitskonsortiums namens AMPATH angesiedelt ist, begann 1990 mit dem Ziel, eine medizinische Fakultät aufzubauen und Chirurgen im Westen Kenias auszubilden. In den letzten drei Jahrzehnten und einem halben hat die Beziehung Veränderungen in der Führung, der Finanzierung und den medizinischen Bedürfnissen überstanden. Um zu verstehen, wie diese Partnerschaft überlebte und florierte, führten die Forscher Tiefeninterviews mit siebzehn Führungspersönlichkeiten durch, die das Programm geleitet haben. Dazu gehörten Chirurgen und Administratoren sowohl aus den USA als auch aus Kenia, die drei verschiedene Generationen der Führung repräsentierten: jene, die das Programm begannen, jene, die es in seinen mittleren Jahren leiteten, und jene, die es heute führen. Durch das Zuhören ihrer Geschichten versuchten die Forscher zu ergründen, was eine globale medizinische Partnerschaft tatsächlich nachhaltig macht.

Die Studie ergab, dass das Geheimnis der Langlebigkeit der Partnerschaft nicht darin lag, die Dinge unverändert zu lassen, sondern darin, die Beziehung zu verändern, während das lokale Team stärker wurde. Zu Beginn, während des ersten Jahrzehnts, funktionierte die Beziehung als ein Austausch von Ressourcen. Die amerikanischen Partner stellten die physische Infrastruktur bereit – Operationssäle, Ausrüstung und Vorräte –, die dem kenianischen Team fehlten. Im Gegenzug bot das kenianische Team einen Ort zum Üben und Lehren. Diese frühe Phase war notwendig, um ein Fundament zu bauen, schuf aber ein natürliches Ungleichgewicht, in dem das anreisende Team die meiste Macht und das meiste Wissen besaß. Die Forscher fanden heraus, dass die kenianischen Chirurgen mit zunehmender Erfahrung und Ausbildung eine andere Art der Verbindung begehrten. Sie wollten nicht länger passive Studenten sein, die darauf warten, dass ein Lehrer ankommt; sie wollten aktive Partner sein, die das Programm selbst gestalten können.

Dieser Wandel markierte einen entscheidenden Wendepunkt in der Geschichte der Partnerschaft. Die Führungskräfte beschrieben einen Übergang von einer „Lehr“-Beziehung, in der eine Person eine andere unterweist, hin zu einer „Mentoring“-Beziehung. In einer Lehr-Dynamik ist der Wissensfluss einseitig, und der lokale Lernende fühlt sich oft dem anreisenden Experten untergeordnet. In einer Mentoring-Dynamik behält die lokale Führung die Autonomie über ihre Arbeit und sucht Rat nur dann, wenn es nötig ist, wobei sie den anreisenden Partner als Ressource und nicht als Vorgesetzten betrachtet. Eine kenianische Führungskraft erklärte, dass sie früher alles stehen und liegen lassen mussten, um die anreisenden Chirurgen zu beherbergen, das Ziel aber darin bestand, die Geschäfte lokal zu führen und Partner nur zur Unterstützung bei spezifischem neuem Wissen einzuladen. Diese Änderung reduzierte die administrative Belastung für das lokale Personal und ermöglichte es ihnen, eigene Lösungen für lokale Probleme zu entwickeln. Die Forscher merkten an, dass dieser Übergang nicht einfach war; er erforderte die Überwindung tief verwurzelter Gewohnheiten der Unterordnung und der anhaltenden Auswirkungen ungleicher Ressourcen, war aber essenziell, damit sich die Partnerschaft wirklich gerecht anfühlt.

Die Studie hob auch hervor, dass Nachhaltigkeit kein statischer Zustand ist, in dem ein Programm einfach ohne Veränderung fortbesteht. Stattdessen fanden die Forscher heraus, dass wahre Nachhaltigkeit dynamisches Wachstum erfordert, das auf gemeinsamen Werten basiert. Für diese Partnerschaft war der Kernwert stets die Ausbildung und die Ausbildung der nächsten Generation von Chirurgen. Doch die Art und Weise, wie sie diesen Wert erreichten, entwickelte sich weiter. In den frühen Jahren bedeutete Bildung, externe Experten einzuladen, um zu lehren. In späteren Jahren bedeutete es, das lokale Lehrpersonal auszubilden, damit dieses wiederum andere lehren kann, um sicherzustellen, dass das Programm überleben kann, selbst wenn die amerikanischen Partner nicht mehr zu Besuch kommen. Die Führungskräfte betonten, dass die Partnerschaft bewusst agieren musste, weg vom bloßen Geschehenlassen durch Zufall hin zur Erstellung strategischer Pläne, die mit ihren langfristigen Zielen übereinstimmen. Sie erkannten, dass eine zu starke Abhängigkeit von externen Kräften ihren eigenen Fortschritt behindern könnte, und nutzten die Analogie, dass sie lernen müssten, den Kuchen selbst zu backen, anstatt nur darauf zu warten, an den Tisch eingeladen zu werden, um ihn zu teilen.

Die Forscher ordneten diese Entwicklung in ein Rahmenwerk ein, das drei Arten von Partnerschaften beschreibt. Der erste Typ beinhaltet Hebelwirkung und Austausch, was die frühen Jahre charakterisierte, in denen Ressourcen lediglich getauscht wurden, um Kapazitäten aufzubauen. Der zweite Typ beinhaltet die Kombination von Vermögenswerten, um etwas zu schaffen, das keine Seite allein erreichen könnte, was den Übergang zu Mentoring und gemeinsamer Führung widerspiegelte. Der dritte Typ, den die Partnerschaft nun anzustreben versucht, beinhaltet die Transformation des gesamten Systems, um komplexe globale Probleme zu lösen. Die Studie legt nahe, dass die Partnerschaft erfolgreich von der ersten zur zweiten Stufe übergegangen ist und nun den Grundstein für die dritte legt. Dieser Fortschritt wurde durch die Bereitschaft beider Seiten vorangetrieben, sich anzupassen. Die amerikanischen Partner lernten, einen Schritt zurückzutreten und die lokalen Führungskräfte das Ruder übernehmen zu lassen, während die kenianischen Partner das Selbstvertrauen gewannen, eine gleichberechtigte Position einzufordern.

Im Laufe der fünfunddreißig Jahre sah sich die Partnerschaft Herausforderungen gegenüber, darunter die hohe Arbeitsbelastung des lokalen Personals durch das Gastgeben von Besuchern und die Schwierigkeit, eine beständige Finanzierung zu sichern. Dennoch waren sich die Führungskräfte einig, dass sich die Beziehung mit der Zeit verbessert hatte. Sie beschrieben die Partnerschaft als ein lebendiges Wesen, das gelernt hat, zu gehen und zu rennen, anstatt nur zu kriechen. Ein Schlüsselfaktor für diesen Erfolg war das „institutionelle Gedächtnis“, das über Jahrzehnte der Kommunikation und des Vertrauens aufgebaut wurde. Diese gemeinsame Geschichte ermöglichte es ihnen, Konflikte zu bewältigen und auf ihrer Mission zu beharren, selbst wenn einzelne Führungspersönlichkeiten in den Ruhestand gingen oder wechselten. Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass die wichtigste Lektion aus dieser langfristigen Zusammenarbeit darin besteht, dass Nachhaltigkeit nicht bedeutet, ein perfektes Gleichgewicht ewig aufrechtzuerhalten, sondern die Flexibilität zu besitzen, zu wachsen und sich zu verändern, während man den Kernwert der Ausbildung zukünftiger Chirurgen bleibt. Durch den Wechsel von einem Modell des Lehrens zu einem des Mentorings und von einem einfachen Austausch zu gemeinsamer Innovation hat die Partnerschaft ein Modell geschaffen, das anderen globalen Gesundheitsbemühungen als Leitbild dienen kann, die sowohl gerecht als auch dauerhaft sein wollen.