Exploring growth and sustainability in a longitudinal academic global surgery partnership

Dans le monde de la santé mondiale, un écart persistant existe entre les besoins médicaux des patients dans les pays à faibles ressources et les chirurgiens disponibles pour les traiter. Pour combler ce fossé, les nations à hautes ressources envoient souvent des équipes de médecins pour enseigner et opérer dans ces régions. Pendant des décennies, le modèle standard était celui d'une mission de courte durée : un chirurgien de passage arrive, réalise des procédures, enseigne à un collègue local et repart. Bien que l'intention soit louable, cette approche a souvent créé un cycle de dépendance, où les hôpitaux locaux dépendaient de visiteurs extérieurs pour des compétences et des ressources de base, et où les équipes de passage peinaient à maintenir leur impact une fois parties. Le véritable progrès exige plus qu'une aide temporaire ; il exige un partenariat qui évolue avec le temps, passant d'une relation où l'un donne simplement et l'autre reçoit, à une relation où les deux côtés grandissent ensemble en tant qu'égaux. La question à laquelle est confrontée la communauté médicale mondiale est de savoir comment construire ces relations pour qu'elles durent, restent équitables et continuent d'améliorer les soins aux patients bien après que l'enthousiasme initial s'est estompé.

Cette question est au cœur d'une nouvelle étude examinant un partenariat chirurgical spécifique qui dure depuis trente-cinq ans. L'équipe de recherche, dirigée par des chercheurs de l'Université Washington à Saint-Louis et de l'Université Moi au Kenya, a retracé l'histoire d'une collaboration entre des écoles de médecine américaines et kényanes. Ce partenariat, hébergé au sein d'un consortium de santé plus large appelé AMPATH, a débuté en 1990 avec l'objectif de construire une école de médecine et de former des chirurgiens dans l'ouest du Kenya. Au cours des trente-cinq dernières années, la relation a résisté aux changements de direction, de financement et de besoins médicaux. Pour comprendre comment ce partenariat a survécu et prospéré, les chercheurs ont mené des entretiens approfondis avec dix-sept dirigeants qui ont guidé le programme. Ceux-ci comprenaient des chirurgiens et des administrateurs des États-Unis et du Kenya, représentant trois générations distinctes de direction : ceux qui ont lancé le programme, ceux qui l'ont géré durant ses années intermédiaires, et ceux qui le dirigent aujourd'hui. En écoutant leurs récits, les chercheurs ont cherché à découvrir ce qui rend réellement durable un partenariat médical mondial.

L'étude a révélé que le secret de la longévité du partenariat ne résidait pas dans le maintien des choses en l'état, mais dans la capacité de la relation à changer à mesure que l'équipe locale se renforçait. Au début, durant la première décennie, la relation fonctionnait comme un échange de ressources. Les partenaires américains fournissaient l'infrastructure physique — salles d'opération, équipement et fournitures — qui manquait à l'équipe kényane. En retour, l'équipe kényane offrait un lieu pour pratiquer et enseigner. Cette phase initiale était nécessaire pour construire une fondation, mais elle créait un déséquilibre naturel où l'équipe de passage détenait la majeure partie du pouvoir et du savoir. Les chercheurs ont constaté qu'à mesure que les chirurgiens kényens gagnaient en expérience et en formation, ils commençaient à désirer un type de connexion différent. Ils ne voulaient plus être des étudiants passifs attendant l'arrivée d'un enseignant ; ils voulaient être des partenaires actifs capables de façonner eux-mêmes le programme.

Ce changement a marqué un tournant critique dans l'histoire du partenariat. Les dirigeants ont décrit un passage d'une relation d'« enseignement », où une personne instruit une autre, vers une relation de « mentorat ». Dans une dynamique d'enseignement, le flux de connaissances est unidirectionnel et le stagiaire local se sent souvent subordonné à l'expert de passage. Dans une dynamique de mentorat, le leader local conserve la propriété de son travail et ne sollicite des conseils que lorsque cela est nécessaire, traitant le partenaire de passage comme une ressource plutôt que comme un patron. Un dirigeant kényan a expliqué que, s'ils devaient autrefois tout arrêter pour accommoder les chirurgiens de passage, l'objectif était désormais de diriger localement, n'invitant les partenaires que pour assister sur des connaissances spécifiques et nouvelles. Ce changement a réduit la charge administrative sur le personnel local et leur a permis de développer leurs propres solutions aux problèmes locaux. Les chercheurs ont noté que cette transition n'a pas été facile ; elle a nécessité de surmonter des habitudes de déférence profondément ancrées et les effets persistants de l'inégalité des ressources, mais elle était essentielle pour que le partenariat soit véritablement équitable.

L'étude a également souligné que la durabilité n'est pas un état statique où un programme se contente de continuer à exister sans changement. Au contraire, les chercheurs ont découvert que la véritable durabilité nécessite une croissance dynamique centrée sur des valeurs partagées. Pour ce partenariat, la valeur fondamentale a toujours été l'éducation et la formation de la prochaine génération de chirurgiens. Cependant, la manière de réaliser cette valeur a évolué. Dans les premières années, l'éducation consistait à faire venir des experts extérieurs pour enseigner. Dans les années suivantes, elle consistait à former des professeurs locaux pour qu'ils enseignent à leur tour, garantissant ainsi la survie du programme même si les partenaires américains cessaient de venir. Les dirigeants ont souligné que le partenariat devait être délibéré, passant du fait de laisser les choses arriver par hasard à la création de plans stratégiques alignés sur leurs objectifs à long terme. Ils ont reconnu que trop compter sur des forces externes pouvait entraver leur propre progrès, utilisant l'analogie selon laquelle ils devaient apprendre à cuisiner le gâteau eux-mêmes plutôt que d'attendre simplement d'être invités à la table pour le partager.

Les chercheurs ont cartographié cette évolution selon un cadre décrivant trois types de partenariats. Le premier type implique un levier et un échange, ce qui caractérisait les premières années lorsque les ressources étaient simplement échangées pour renforcer les capacités. Le deuxième type implique la combinaison d'actifs pour créer quelque chose qu'aucune des deux parties ne pourrait accomplir seule, ce qui reflétait le passage vers le mentorat et une direction partagée. Le troisième type, que le partenariat aspire désormais à atteindre, consiste à transformer l'ensemble du système pour résoudre des problèmes mondiaux complexes. L'étude suggère que le partenariat est passé avec succès de la première étape à la seconde, et qu'il pose maintenant les bases de la troisième. Cette progression a été portée par la volonté des deux parties de s'adapter. Les partenaires américains ont appris à prendre du recul pour laisser les leaders locaux prendre les commandes, tandis que les partenaires kényans ont gagné la confiance nécessaire pour exiger une position plus égale.

Tout au long de ces trente-cinq ans, le partenariat a été confronté à des défis, notamment la lourde charge de travail imposée au personnel local pour accueillir les visiteurs et la difficulté de garantir un financement constant. Pourtant, les dirigeants sont convenus que la relation s'est améliorée avec le temps. Ils ont décrit le partenariat comme une entité vivante qui avait appris à marcher et à courir, plutôt qu'à simplement ramper. Un facteur clé de ce succès a été la « mémoire institutionnelle » construite sur des décennies de communication et de confiance. Cette histoire partagée leur a permis de naviguer à travers les conflits et de rester alignés sur leur mission, même lorsque des dirigeants individuels prenaient leur retraite ou partaient. Les chercheurs ont conclu que la leçon la plus importante de cette collaboration à long terme est que la durabilité ne consiste pas à maintenir un équilibre parfait pour toujours, mais à avoir la flexibilité de croître et de changer tout en restant fidèle à la valeur fondamentale de la formation des futurs chirurgiens. En passant d'un modèle d'enseignement à un modèle de mentorat, et d'un simple échange à une innovation partagée, le partenariat a créé un modèle qui pourrait guider d'autres efforts de santé mondiale cherchant à être à la fois justes et durables.