Exploring growth and sustainability in a longitudinal academic global surgery partnership

En el mundo de la salud global, existe una brecha persistente entre las necesidades médicas de los pacientes en países con bajos recursos y los cirujanos disponibles para tratarlos. Para cerrar esta división, las naciones con altos recursos suelen enviar equipos de médicos para enseñar y operar en estas regiones. Durante décadas, el modelo estándar fue una misión de corta duración: un cirujano visitante llega, realiza procedimientos, enseña a un colega local y se marcha. Aunque bien intencionada, este enfoque a menudo creó un ciclo de dependencia, donde los hospitales locales dependían de visitantes externos para obtener habilidades y recursos básicos, y los equipos visitantes luchaban por mantener el impacto una vez que partían. El verdadero progreso requiere más que ayuda temporal; exige una asociación que evolucione con el tiempo, pasando de una relación donde un lado simplemente da y el otro recibe, a una donde ambos lados crecen juntos como iguales. La pregunta que enfrenta la comunidad médica mundial es cómo construir estas relaciones para que perduren, sigan siendo justas y continúen mejorando la atención al paciente mucho después de que la emoción inicial se desvanezca.

Esta pregunta está en el corazón de un nuevo estudio que examina una asociación quirúrgica específica que ha estado funcionando durante treinta y cinco años. El equipo de investigación, liderado por académicos de la Universidad de Washington en St. Louis y la Universidad de Moi en Kenia, analizó la historia de una colaboración entre escuelas de medicina estadounidenses y kenianas. Esta asociación, alojada dentro de un consorcio de salud más amplio llamado AMPATH, comenzó en 1990 con el objetivo de construir una escuela de medicina y formar cirujanos en el oeste de Kenia. Durante las últimas tres décadas y media, la relación ha resistido cambios en el liderazgo, la financiación y las necesidades médicas. Para comprender cómo esta asociación sobrevivió y prosperó, los investigadores realizaron entrevistas en profundidad con diecisiete líderes que han guiado el programa. Estos incluyeron cirujanos y administradores tanto de los Estados Unidos como de Kenia, representando tres generaciones distintas de liderazgo: aquellos que iniciaron el programa, aquellos que lo gestionaron durante sus años intermedios y aquellos que lo lideran hoy. Al escuchar sus historias, los investigadores buscaron descubrir qué es lo que realmente hace que una asociación médica global sea sostenible.

El estudio reveló que el secreto de la longevidad de la asociación no residía en mantener las cosas iguales, sino en permitir que la relación cambiara a medida que el equipo local se fortalecía. Al principio, durante la primera década, la relación funcionaba como un intercambio de recursos. Los socios estadounidenses proporcionaron la infraestructura física —quirófanos, equipos y suministros— que el equipo keniano carecía. A cambio, el equipo keniano ofreció un lugar para practicar y enseñar. Esta fase inicial fue necesaria para construir una base, pero creó un desequilibrio natural donde el equipo visitante poseía la mayor parte del poder y el conocimiento. Los investigadores encontraron que, a medida que los cirujanos locales kenianos ganaban experiencia y formación, comenzaban a desear un tipo de conexión diferente. Ya no querían ser estudiantes pasivos esperando la llegada de un maestro; querían ser socios activos que pudieran dar forma al programa por sí mismos.

Este cambio marcó un punto de inflexión crítico en la historia de la asociación. Los líderes describieron un movimiento desde una relación de "enseñanza", donde una persona instruye a otra, hacia una relación de "mentoría", donde el local busca consejo solo cuando es necesario, tratando al socio visitante como un recurso en lugar de un jefe. En una dinámica de enseñanza, el flujo de conocimiento es unidireccional, y el aprendiz local suele sentirse subordinado al experto visitante. En una dinámica de mentoría, el líder local mantiene la propiedad de su trabajo y busca consejo solo cuando es necesario, tratando al socio visitante como un recurso en lugar de un jefe. Un líder keniano explicó que, mientras que antes tenían que dejarlo todo para acomodar a los cirujanos visitantes, el objetivo pasó a ser dirigir el espectáculo localmente, invitando a los socios solo para asistir con conocimientos nuevos y específicos. Este cambio redujo la carga administrativa sobre el personal local y les permitió desarrollar sus propias soluciones a los problemas locales. Los investigadores señalaron que esta transición no fue fácil; requirió superar hábitos profundos de deferencia y los efectos persistentes de los recursos desiguales, pero fue esencial para que la asociación se sintiera verdaderamente equitativa.

El estudio también destacó que la sostenibilidad no es un estado estático donde un programa simplemente continúa existiendo sin cambios. En cambio, los investigadores encontraron que la verdadera sostenibilidad requiere un crecimiento dinámico centrado en valores compartidos. Para esta asociación, el valor central siempre ha sido la educación y la formación de la próxima generación de cirujanos. Sin embargo, la forma en que lograron este valor evolucionó. En los primeros años, la educación significaba traer expertos externos para enseñar. En años posteriores, significaba formar a la facultad local para que enseñaran a otros, asegurando que el programa pudiera sobrevivir incluso si los socios estadounidenses dejaran de visitar. Los líderes enfatizaron que la asociación tenía que ser deliberada, pasando de dejar que las cosas sucedieran por azar a crear planes estratégicos que se alinearan con sus metas a largo plazo. Reconocieron que depender demasiado de fuerzas externas podría obstaculizar su propio progreso, utilizando la analogía de que necesitaban aprender a hornear el pastel ellos mismos en lugar de solo esperar ser invitados a la mesa para compartirlo.

Los investigadores mapearon esta evolución en un marco que describe tres tipos de asociaciones. El primer tipo involucra apalancamiento e intercambio, lo cual caracterizó los primeros años cuando los recursos simplemente se intercambiaban para desarrollar capacidades. El segundo tipo involucra la combinación de activos para crear algo que ninguna de las partes podría lograr por sí sola, lo cual reflejó el cambio hacia la mentoría y el liderazgo compartido. El tercer tipo, al que la asociación aspira ahora, involucra la transformación de todo el sistema para resolver problemas globales complejos. El estudio sugiere que la asociación ha pasado con éxito del primer estadio al segundo, y ahora está sentando las bases para el tercero. Esta progresión fue impulsada por la voluntad de ambas partes para adaptarse. Los socios estadounidenses aprendieron a dar un paso atrás y dejar que los líderes locales tomaran el mando, mientras que los socios kenianos crecieron lo suficiente como para confiar en sí mismos y exigir un terreno más equitativo.

A lo largo de los treinta y cinco años, la asociación enfrentó desafíos, incluyendo la pesada carga de trabajo impuesta al personal local para recibir a los visitantes y la dificultad de asegurar una financiación constante. Sin embargo, los líderes coincidieron en que la relación había mejorado con el tiempo. Describieron la asociación como una entidad viva que había aprendido a caminar y correr, en lugar de solo gatear. Un factor clave de este éxito fue la "memoria institucional" construida a lo largo de décadas de comunicación y confianza. Esta historia compartida les permitió navegar conflictos y mantenerse alineados en su misión, incluso cuando los líderes individuales se jubilaban o se marchaban. Los investigadores concluyeron que la lección más importante de esta colaboración a largo plazo es que la sostenibilidad no consiste en mantener un equilibrio perfecto para siempre, sino en tener la flexibilidad para crecer y cambiar mientras se permanece fiel al valor central de formar a los futuros cirujanos. Al pasar de un modelo de enseñanza a uno de mentoría, y de un simple intercambio a la innovación compartida, la asociación ha creado un modelo que podría guiar otros esfuerzos de salud global que busquen ser tanto justos como duraderos.