Evaluative (Mis)alignment in Competency-Based Feedback: A Constructivist Grounded Theory-Informed Study in Family and Community Medicine Residency Programs
Diese konstruktivistische Grounded-Theory-Studie über Familienmedizin-Residenzprogramme in Brasilien zeigt, dass die evaluative Diskrepanz zwischen Assistenzärzten und Prezeptoren auf divergierender Argumentation statt auf Bewertungsunterschieden beruht, was zur Entwicklung des S-SKILLS-F-Frameworks führt, um Feedback in einen ausgehandelten, handlungsorientierten Prozess für das berufliche Wachstum zu transformieren.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
In der Welt der medizinischen Ausbildung wächst die Überzeugung, dass die beste Vorbereitung für einen Arzt nicht nur im Auswendiglernen von Fakten besteht, sondern im Beherrschen eines spezifischen Satzes an Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die als professionelle Kompetenz bekannt sind. Dieses Konzept geht über das Wissen darüber hinaus, wie man eine Krankheit behandelt; es beinhaltet die Fähigkeit, in dem komplexen, realen Umfeld einer Klinik oder eines Krankenhauses effektiv zu denken, zu handeln und zu kommunizieren. Um sicherzustellen, dass Ärzte bereit sind, nutzen Ausbildungsprogramme ein System namens kompetenzbasierte Ausbildung, bei dem Lernende darauf geprüft werden, spezifische Aufgaben auszuführen. Ein entscheidender Teil dieses Systems ist das Feedback, ein Gespräch, in dem ein Lehrer, oder Präzeptor, und ein Student, oder Assistenzarzt, darüber diskutieren, wie gut der Student seine Arbeit verrichtet. Die Hoffnung ist, dass sie durch den Vergleich ihrer Ansichten vereinbaren können, was als Nächstes gelernt werden muss. Es besteht jedoch eine grundlegende Herausforderung: Lehrer und Studenten betrachten dieselbe Leistung oft durch völlig unterschiedliche Linsen. Der eine konzentriert sich vielleicht darauf, was tatsächlich getan wurde, während der andere sich darauf konzentriert, was der Student in Zukunft tun soll oder was er theoretisch zu wissen scheint. Wenn diese beiden Personen nicht einmal darüber übereinstimmen können, was eine „gute Leistung“ ausmacht, kann das Feedbackgespräch zu einer verpassten Lernchance werden.
Forscher in Brasilien wollten verstehen, wie genau sich diese Gespräche in Programmen für die Facharztweiterbildung in Familien- und Gemeinschaftsmedizin entfalten. Sie wollten über das bloße Fragen hinausgehen, wie die Beteiligten sich beim Feedback fühlten, und stattdessen zuhören, was sie tatsächlich sagten, wenn sie sich über ihre Arbeit austauschten. Das Team versammelte vierzehn Paare aus Assistenzärzten und ihren Präzeptoren. Vor dem Treffen bewertete jeder in dem Paar den anderen unabhängig nach vierunddreißig verschiedenen professionellen Fähigkeiten, wie etwa dem Management von Patientenfällen, effektiver Kommunikation und der Durchführung medizinischer Eingriffe. Sie verwendeten eine einfache fünfstufige Skala, um ihr Vertrauen und ihre Meisterschaft anzugeben. Sob nach den Bewertungen trafen sich die Paare in einer aufgezeichneten Sitzung, um ihre Ergebnisse zu vergleichen. Wenn sie übereinstimmten, erklärten sie warum. Wenn sie uneinig waren, mussten sie die Gründe für die Differenz diskutieren und einen Plan zur Verbesserung ausarbeiten. Die Forscher analysierten dann hunderte Stunden dieser Gespräche, um zu sehen, wie die Urteile gefällt und ausgehandelt wurden.
Die Studie offenbarte eine überraschende Wahrheit: Die Zahlen auf dem Bewertungsbogen erzählten oft eine irreführende Geschichte. In mehr als der Hälfte der Vergleiche vergaben der Assistenzarzt und der Präzeptor unterschiedliche Punktzahlen. Aber selbst wenn sie die gleiche Punktzahl vergaben, dachten sie oft an völlig unterschiedliche Dinge. Die Assistenzärzte basierten ihre Selbsteinschätzung darauf, was sie tatsächlich getan hatten. Wenn sie eine bestimmte Prozedur, wie etwa das Einsetzen eines Intrauterinpessars, noch nie durchgeführt hatten, gaben sie sich selbst eine niedrige Punktzahl, weil ihnen die Erfahrung fehlte. Sie bewerteten sich anhand ihrer aktuellen Realität. Die Präzeptoren hingegen blickten oft über das hinaus, was sie direkt beobachtet hatten. Sie vergaben höhere Punktzahlen basierend auf dem theoretischen Wissen des Assistenzarztes, seinem allgemeinen Eindruck als Person oder ihrer Überzeugung, dass der Assistenzarzt in der Lage wäre, die Aufgabe zu bewältigen, wenn er die Chance dazu bekäme. Ein Präzeptor könnte sagen: „Ich habe dich das nicht machen sehen, aber ich weiß, dass du die Theorie verstehst, daher glaube ich, dass du es tun kannst.“ In diesen Momenten bewertete der Assistenzarzt seine vergangenen Handlungen, während der Präzeptor sein zukünftiges Potenzial bewertete.
Dieser Unterschied in der Perspektive schuf eine Lücke, die die Forscher als „evaluative Fehlausrichtung“ bezeichneten. Es ging nicht einfach darum, dass eine Person recht und die andere falsch hatte; es war vielmehr so, dass sie unterschiedliche Objekte bewerteten. Der eine maß ein fertiges Produkt, während der andere einen Bauplan maß. Die Studie fand heraus, dass diese Fehlausrichtung durch die Bewertungsskala selbst oft verborgen wurde. Manchmal wurde eine niedrige Punktzahl vergeben, nicht weil die Leistung schlecht war, sondern weil der Assistenzarzt sie als Strafe oder Zeichen des Scheiterns empfand. Ein andermal wurde eine hohe Punktzahl vergeben, nicht weil die Fertigkeit beherrscht wurde, sondern um den Studenten zu ermutigen oder um zu vermeiden, seine Gefühle zu verletzen. Die Skala wurde zu einem Werkzeug zur Beziehungsgestaltung statt zu einem präzisen Maß für die Fertigkeit. Wenn die Gespräche aufgezeichnet wurden, sahen die Forscher, dass die Art und Weise, wie das Feedback vermittelt wurde, eine immense Bedeutung hatte. Wenn der Präzeptor zuerst sprach und sein Urteil sofort abgab, verstummte der Assistenzarzt oft oder stimmte einfach nur zu, was die Chance verwehrte, über die wahren Gründe hinter der Punktzahl zu diskutieren. Wenn der Assistenzarzt jedoch erlaubt wurde, zuerst seine eigene Sichtweise darzulegen, wurde das Gespräch produktiver. Sie konnten ihre Beweise vergleichen, klären, was sie mit einer bestimmten Fertigkeit meinten, und reale Barrieren identifizieren, wie etwa einen Mangel an Ausrüstung oder Möglichkeiten zur Praxis, die sie daran hinderten, das zu zeigen, was sie wussten.
Aus diesen Beobachtungen entwickelten die Forscher eine neue Methode zur Strukturierung dieser Feedbackgespräche, die sie das S-SKILLS-F-Modell nannten. Dieser Ansatz ist darauf ausgelegt, die verborgenen Teile des Gesprächs sichtbar zu machen. Er beginnt damit, sicherzustellen, dass beide Parteien die Kriterien verstehen, bevor sie beginnen. Dann teilt der Assistenzarzt seine Selbsteinschätzung und die Erfahrungen, die dazu führten, mit, bevor der Präzeptor seine Sichtweise anbietet. Diese Reihenfolge ermöglicht es der Perspektive des Assistenzarztes, für sich selbst zu stehen. Der Kern des Treffens besteht nicht darin, eine einzige Zahl zu erzwingen, sondern darin, die Beweise zu diskutieren. Es werden Fragen gestellt wie: „Was hast du gesehen?“ „Was hast du getan?“ und „Was hat dich daran gehindert, mehr zu tun?“ Sie suchen nach dem Unterschied zwischen dem, was der Assistenzarzt jetzt tun kann, und dem, was er später vielleicht tun wird. Schließlich erstellen sie einen konkreten Plan für die Zukunft, indem sie spezifische Maßnahmen festlegen, die der Assistenzarzt ergreifen wird, und die Unterstützung, die der Präzeptor leisten wird. Dieses Modell betrachtet das Feedbackgespräch nicht als ein Ereignis der Benotung, sondern als eine gemeinschaftliche Untersuchung des Lernens.
Die Studie kommt zu dem Schluss, dass das Problem unterschiedlicher Meinungen in der medizinischen Ausbildung kein Fehler der Studenten oder der Lehrer ist, sondern ein natürliches Merkmal dessen, wie Kompetenz beurteilt wird. Es ist eine Verhandlung zwischen verschiedenen Arten, die Welt zu sehen. Die Forschung legt nahe, dass es nicht ausreicht, lediglich eine Liste von Fertigkeiten zum Abhaken zu haben. Um Ärzte wirklich wachsen zu lassen, müssen die Beteiligten sich die Zeit nehmen, ihre Definitionen von Erfolg abzugleichen, die Beweise zu teilen, die sie verwenden, und den Kontext zu verstehen, in dem das Lernen stattfindet. Das neue Modell bietet einen Weg nach vorn, indem es eine potenziell verwirrende Uneinigkeit in einen klaren, umsetzbaren Entwicklungsplan verwandelt. Während die Forscher anmerken, dass dieser neue Ansatz in anderen Kontexten getestet werden muss, um zu sehen, wie gut er in der Praxis funktioniert, liefert die Studie eine klare Karte darüber, wo das aktuelle System stockt und wie man darüber hinauskommt. Die Ergebnisse erinnern uns daran, dass in der komplexen Kunst des medizinischen Lehrens der wichtigste Schritt oft nicht die Bewertung selbst ist, sondern das Gespräch, das vor, während und nach der Vergabe der Punktzahl stattfindet.
Ertrinken Sie in Arbeiten in Ihrem Fachgebiet?
Erhalten Sie tägliche Digests der neuesten Arbeiten passend zu Ihren Forschungsbegriffen — mit technischen Zusammenfassungen, in Ihrer Sprache.