Safety is an inconvenience: A qualitative exploration of occupational health and safety compliance in Zimbabwe’s manufacturing sector
Este estudio cualitativo, fundamentado en las teorías del Aprendizaje Social Cognitivo y de la Justicia Organizacional, identifica la insuficiencia de recursos, el liderazgo inconsistente y las percepciones de injusticia como las principales barreras para el cumplimiento de la salud y seguridad ocupacional dentro del sector manufacturero de Zimbabue.
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En el bullicioso mundo de la manufactura, donde las máquinas pesadas zumban y los trabajadores se mueven a través de procesos complejos, la seguridad se trata a menudo como un manual de reglas necesario en lugar de una práctica viva. Para entender por qué los trabajadores siguen —o ignoran— estas reglas, los investigadores observan dos ideas poderosas. La primera es la forma en que las personas aprenden observando a los demás; si un líder actúa de forma segura, el equipo tiende a seguirlo, pero si un líder toma atajos, el equipo suele hacer lo mismo. La segunda idea es la equidad. Los trabajadores juzgan constantemente si el sistema es justo: ¿obtienen las herramientas que necesitan, se otorgan las recompensas de manera justa y se aplican las reglas a todos por igual? Cuando estas dos fuerzas colisionan en una fábrica, el resultado no es solo una cuestión de seguir órdenes, sino una mezcla compleja de confianza, recursos y presión diaria.
Un estudio reciente en Zimbabue se propuso descubrir por qué el cumplimiento de la seguridad sigue siendo una lucha en el sector manufacturero del país. Los investigadores no se limitaron a contar accidentes o contabilizar infracciones. En su lugar, se pusieron en los zapatos de las personas que viven la realidad de la planta de producción. Hablaron con dieciséis individuos de cinco empresas diferentes, que iban desde grandes procesadores de alimentos hasta firmas textiles y de ingeniería más pequeñas. Estos participantes incluían trabajadores que enfrentaban los peligros directamente, gerentes responsables de los objetivos de producción y especialistas en seguridad encargados de mantener a todos a salvo. Al escuchar sus historias, el equipo buscó comprender las razones humanas detrás de los números, explorando cómo el entorno y el sentido de la justicia moldean la decisión de usar un casco o saltarse una revisión de seguridad.
La investigación reveló que la seguridad se ve a menudo no como una prioridad, sino como un inconveniente que estorba para realizar el trabajo. Una de las barreras más persistentes fue la simple falta de recursos. En varias fábricas, los trabajadores describieron compartir guantes porque no había suficientes pares para todos, o comprar sus propios botas de seguridad porque la empresa no las proporcionaría. Un especialista en seguridad señaló que, si bien la empresa siempre encontraba dinero para nuevas máquinas de producción, nunca había suficiente presupuesto para el equipo de seguridad. Esta escasez creó la sensación de que la empresa valoraba la producción por encima del bienestar de su gente. Cuando los trabajadores veían que el equipo de seguridad faltaba o era de mala calidad, sentían que la organización no se preocupaba realmente por su protección.
El comportamiento de los líderes desempeñó un papel crítico y, a menudo, contradictorio. El estudio encontró que cuando los gerentes no usaban ellos mismos el equipo de seguridad, enviaban un mensaje poderoso de que las reglas eran opcionales. En un caso, un gerente admitió que, aunque las políticas de seguridad existían en el papel, la presión para cumplir con los objetivos de producción significaba que la seguridad siempre perdería. Cuando los jefes caminaban por áreas peligrosas sin casco, los trabajadores sentían que era inútil seguir las reglas. Esta inconsistencia erosionó la confianza, haciendo que el cumplimiento de la seguridad se sintiera como una sugerencia en lugar de un requisito. Los investigadores observaron que esta falta de compromiso de los líderes no era solo un mal hábito; era una señal de que la seguridad no era un valor compartido, sino una preocupación secundaria.
Quizás el hallazgo más profundo fue cuán profundamente influyó el sentido de la equidad en el comportamiento. Los trabajadores y los oficiales de seguridad describieron un sistema que se sentía injusto. Informaron que las decisiones de seguridad se tomaban sin su participación y que, cuando ocurrían accidentes, la culpa se solía trasladar a los trabajadores en lugar de abordar las causas fundamentales, como equipos rotos o falta de capacitación. Un oficial de seguridad relató que se le ordenó dejar funcionar una máquina a pesar de que un operador se negaba a usar equipo de protección, simplemente porque el operador era necesario para mantener la producción en marcha. Esta experiencia enseñó a los trabajadores que su seguridad era menos importante que la velocidad de la línea. Cuando el sistema se siente injusto, la motivación para seguir las reglas desaparece.
La tensión entre hacer el trabajo y mantenerse seguro surgió como un tema central a lo largo de las entrevistas. En muchos casos, los trabajadores admitieron tomar atajos para cumplir con plazos ajustados, sabiendo que los supervisores priorizaban la velocidad sobre la precaución. Un trabajador describió cómo se realizaban charlas de seguridad por la mañana, pero para la tarde, la prisa por cargar los camiones significaba que nadie decía tener cuidado. Otro compartió que cuando una máquina se averiaba, los capataces instaban a los trabajadores a repararla rápidamente, a veces diciéndoles que ignoraran los procedimientos de seguridad que tomaban demasiado tiempo. Esta presión creó una situación en la que seguir los protocolos de seguridad se sentía como un obstáculo para el éxito, en lugar de una parte de este.
El estudio sugiere que solucionar estos problemas requiere más que solo escribir nuevas reglas. Hace un llamado a un cambio en la forma en que las organizaciones ven la seguridad, pasando de ser un costo a minimizar a ser una parte fundamental del trabajo. Los investigadores recomiendan que las empresas dediquen presupuestos específicos para equipos de seguridad y capacitación, asegurando que los trabajadores tengan las herramientas que necesitan. También enfatizan la importancia de involucrar a los empleados en las decisiones de seguridad, para que las reglas se sientan justas y compartidas en lugar de impuestas. Los gerentes deben ser capacitados para modelar un comportamiento seguro, demostrando que la seguridad es una prioridad para todos, desde la oficina principal hasta el taller.
En última instancia, la investigación dibuja un panorama de un sector donde la seguridad se ve comprometida no por una falta de conocimiento, sino por una falta de recursos, un liderazgo inconsistente y un profundo sentido de injusticia. Los hallazgos indican que, mientras los trabajadores sientan que la seguridad es un inconveniente o una barrera para su sustento, el cumplimiento seguirá siendo bajo. Al abordar las causas fundamentales de estas percepciones —proporcionando las herramientas necesarias, liderando con el ejemplo y tratando la seguridad como una cuestión de justicia en lugar de solo una regla— las organizaciones manufactureras pueden comenzar a construir una cultura donde la seguridad no sea una ocurrencia tardía, sino un compromiso compartido.
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