Principals' Leadership Styles and Teacher Job Satisfaction in Secondary Schools: Identifying Patterns and Levels in Kombolcha City
Cette étude menée dans la ville de Kombolcha révèle que les directeurs d'écoles secondaires présentent principalement un leadership de type laissez-faire inefficace, ce qui est corrélé à une satisfaction professionnelle moindre des enseignants et à un écart important de perception de soi, soulignant ainsi le besoin urgent de formations au leadership transformationnel pour améliorer la rétention et la satisfaction des enseignants.
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Dans la vie quotidienne d'une école, le directeur est la personne qui donne le ton. C'est lui qui décide du niveau de soutien que reçoivent les enseignants, de la clarté des objectifs et si l'environnement ressemble à un lieu où l'on peut s'épanouir. Depuis des décennies, des chercheurs étudient comment différentes façons de diriger affectent les personnes dirigées. Certains leaders sont profondément impliqués, offrant une vision claire et des encouragements personnels pour aider leur personnel à réussir. D'autres adoptent une approche plus détachée, n'intervenant que lorsque cela est absolument nécessaire ou laissant simplement leurs équipes se débrouiller seules. La question qui importe le plus pour la santé d'une école n'est pas seulement de savoir quel style un dirigeant préfère, mais comment ce style affecte réellement le ressenti des enseignants vis-à-vis de leur travail. Lorsque les enseignants sont satisfaits, ils sont moins enclins à partir, moins stressés et plus aptes à aider leurs élèves. Mais lorsqu'ils sont malheureux, c'est l'ensemble du processus éducatif qui en pâtit.
Une étude récente menée dans les écoles secondaires de la ville de Kombolcha, en Éthiopie, a cherché à comprendre précisément cette dynamique. Les chercheurs voulaient savoir deux choses : quel genre de leaders les directeurs d'école étaient réellement, et quel était le bonheur des enseignants sous leur direction. Pour trouver les réponses, l'équipe a interrogé près de trois cents enseignants et les trois directeurs qui dirigeaient leurs écoles. Ils ont utilisé un ensemble standard de questions pour mesurer trois styles de leadership distincts. Le premier est un style axé sur l'inspiration et la croissance personnelle, où les leaders agissent comme des modèles et aident chaque enseignant à développer son potentiel. Le second est un style basé sur des échanges clairs, où les leaders fixent des objectifs spécifiques et récompensent le bon travail tout en corrigeant les erreurs. Le troisième style est un style d'absence, où les leaders fournissent peu de direction, évitent de prendre des décisions et laissent leur personnel sans grand accompagnement.
Les résultats ont révélé un schéma frappant et quelque peu troublant. Le style de leadership le plus courant observé dans ces écoles était celui de l'absence. La majorité des directeurs se sont révélés pratiquer une approche de retrait, laissant souvent les enseignants gérer leurs propres classes et défis sans grande intervention. Ce style, bien qu'étant le plus fréquent, s'est avéré le moins efficace pour le bonheur des enseignants. En fait, l'étude a révélé que lorsque les enseignants sentaient que leur directeur était le plus absent, leur satisfaction professionnelle était la plus basse. Inversement, les enseignants qui rapportaient les niveaux de satisfaction les plus élevés étaient ceux qui sentaient leur directeur activement engagé, offrant inspiration et soutien personnel.
La partie la plus révélatrice de l'étude était peut-être l'écart entre la façon dont les directeurs se percevaient eux-mêmes et la façon dont les enseignants les percevaient. Les directeurs évaluaient généralement leur propre leadership très haut, croyant qu'ils apportaient un bon soutien et une direction claire. Les enseignants, cependant, évaluaient ces mêmes comportements beaucoup plus bas. Ce décalage était le plus large lorsqu'il s'agissait du style de retrait. Un directeur peut croire qu'il donne aux enseignants la liberté de faire leur meilleur travail, tandis que les enseignants perçoivent ce même comportement comme un manque de soutien ou un échec de leadership. Cette différence de perception suggère que les leaders n'étaient pas pleinement conscients de la manière dont leurs actions, ou leur absence d'actions, étaient ressenties par les personnes qu'ils étaient censés guider.
L'étude a également examiné quelles parties spécifiques du travail rendaient les enseignants heureux ou malheureux. Indépendamment du style de leadership, les enseignants se sentaient le plus satisfaits des relations qu'ils entretenaient avec leurs superviseurs et de la culture générale de l'école. Ils ressentaient un sentiment de connexion et de soutien dans ces domaines. Cependant, ils étaient les moins satisfaits des conditions matérielles de leur travail. Des questions telles que le fait de savoir si leur revenu était suffisant pour répondre à leurs besoins et s'il existait des voies claires pour leur avancement de carrière étaient les sources de la plus grande insatisfaction. Cela indique que, si un leader de soutien peut améliorer l'atmosphère quotidienne d'une école, il ne peut pas régler seul les problèmes liés à la rémunération ou à la structure de carrière.
En fin de compte, la recherche pointe vers une conclusion claire pour les écoles de cette région. La manière de diriger la plus populaire dans ces écoles secondaires est aussi la moins efficace. L'approche de retrait prédominante crée un sentiment d'isolement et d'incertitude chez les enseignants, même si les directeurs pensent bien faire en restant en retrait. L'étude suggère que pour améliorer la satisfaction des enseignants et maintenir de bons éducateurs en classe, les chefs d'établissement ont besoin de formation. Ils doivent apprendre à passer d'un style passif à un style plus actif et inspirant, en se concentnant sur l'attention individuelle portée à leur personnel et en l'aidant à voir une vision commune pour l'avenir. Sans ce changement, l'écart entre les intentions des leaders et l'expérience des enseignants continuera probablement de croître, laissant les écoles avec un style de leadership qui ne parvient pas à soutenir les personnes mêmes qui rendent l'éducation possible.
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