Imaginez une ville comme une immense machine vivante composée de nombreuses pièces différentes : les tuyaux d'eau, le réseau électrique, les hôpitaux, les écoles et les postes de police. Habituellement, chaque partie possède son propre chef et sa propre tâche spécifique. L'équipe de l'eau répare les fuites, l'équipe de police maintient l'ordre et les médecins veillent à la santé des gens. Ils travaillent côte à côte, mais ils ne mélangent pas vraiment leurs outils ou ne partagent pas leurs plans au quotidien. C'est ainsi que fonctionnent la plupart des villes : des équipes distinctes effectuant des tâches distinctes.

Mais parfois, une énorme tempête frappe, ou un virus se propage, ou un pont s'effondre. Soudain, la ville a besoin que toutes ces équipes travaillent ensemble instantanément. Par le passé, nous pensions que si nous disions simplement à tout le monde de « être prêt » et de « travailler ensemble », ils deviendraient magiquement une super-équipe. Mais une nouvelle étude suggère que simplement demander du travail d'équipe ne suffit pas. Il s'avère que lorsqu'une ville essaie de construire un système « résilient » — un système capable de rebondir après des catastrophes — c'est comme essayer d'apprendre à un groupe de personnes qui dansent habituellement dans des cercles séparés à danser dans une nouvelle formation complexe. Le document explore pourquoi cela est si difficile à faire, même lorsque tout le monde est d'accord sur l'importance de la chose.

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L'histoire de la balle rebondissante de la ville

Ce document est comme une histoire de détective sur la façon dont les villes en Chine essaient de se préparer pour le prochain grand désastre. Après la pandémie de COVID-19, les dirigeants urbains du monde entier ont commencé à parler de « résilience urbaine ». Pensez à la résilience comme à une balle en caoutchouc : si vous la lâchez, elle rebondit. Une « ville résiliente » est une ville qui peut subir un choc (comme un virus, une inondation ou une coupure de courant) et qui parvient tout de même à maintenir ses parties les plus importantes en fonctionnement, puis à revenir rapidement à la normale.

Les chercheurs voulaient répondre à une question simple mais délicate : Que pensent les personnes qui dirigent réellement les hôpitaux et les départements de santé de cette nouvelle idée de « résilience » ? Sont-elles enthousiastes ? Comprennent-elles le concept ? Changent-elles leur façon de travailler pour s'adapter à ce nouveau plan ?

Pour le savoir, les auteurs (une équipe de chercheurs de l'Université de Pékin et d'autres institutions) ont entrepris une tournée d'écoute. Ils se sont assis avec 79 personnes issues de 7 villes chinoises différentes (incluant des métropoles comme Pékin et Shanghai). Ils ont interrogé des médecins, des gestionnaires d'hôpitaux, des responsables de la santé publique et des agents du CDC. Ils leur ont demandé : « Que signifie la "résilience" pour vous ? Comment modifiez-vous votre travail pour vous adapter au nouveau plan de la ville ? »

Les trois étapes de la danse de la ville

Les chercheurs ont découvert que la relation entre les travailleurs de la santé et le plan de la « ville résiliente » n'est pas simple. Elle change selon ce qui se passe. Ils ont conçu une idée visuelle intéressante appelée le Modèle de Résonance de Focalisation Elliptique. Décomposons cela en utilisant un simple jeu de formes.

Étape 1 : Les cercles séparés (Temps normaux)

Imaginez que tout le monde dans la ville est un cerceau qui tourne sur le sol. En temps normal, le cerceau de la santé tourne en un point, le cerceau de la police en un autre, et le cerceau des transports en un troisième. Ils sont tous sur le même sol (la ville), mais ils ne se touchent pas. Ils ont chacun leur propre « foyer » ou centre de gravité. L'équipe de santé se concentre sur le traitement des patients ; la police se concentre sur la sécurité. Ils connaissent leurs propres tâches et ne s'inquiètent pas vraiment des autres cerceaux. C'est ainsi que les choses se passent habituellement : des équipes distinctes faisant des tâches distinctes.

Étape 2 : Le crash et le pressage (Pendant une crise)

Maintenant, imaginez qu'un météore géant (comme la pandémie de COVID-19) s'écrase au milieu de la pièce. Soudain, les dirigeants de la ville crient : « Tout le monde, rassemblez-vous ici ! »
Dans cette étape, les cerceaux sont écrasés et tirés vers le centre. L'équipe de santé, la police et l'équipe des transports se précipitent tous au même endroit. Ils arrêtent de tourner dans leurs propres cercles et commencent à se chevaucher. Ils partagent des informations, travaillent dans les mêmes salles et se déplacent comme un seul grand groupe désordonné et urgent.
L'étude a constaté que durant la pandémie, cela a très bien fonctionné. Les barrières ont disparu. Mais voici le pièplement : dès que le météore a cessé de tomber, les cerceaux ont repris leur forme d'origine. Les équipes spéciales ont été dissoutes et tout le monde est retourné dans son propre coin. Le « mode crise » n'a pas perduré.

Étape 3 : Les ellipses étirées (La nouvelle normalité)

C'est là que le document devient vraiment intéressant. Après la pandémie, les dirigeants de la ville ne sont pas simplement revenus aux cercles séparés. Ils ont dit : « D'accord, nous devons être résilients tout le temps, pas seulement quand le météore frappe. » Ils ont créé une nouvelle « gravité » permanente au centre de la pièce appelée l'Agenda de la Ville Résiliente.

Les chercheurs ont découvert que cette nouvelle gravité n'a pas fait fusionner les cerceaux en un seul gros bloc. Au lieu de cela, elle les a étirés.

• Le cerceau de la santé n'est plus un cercle parfait. C'est maintenant une ellipse (comme un cercle étiré ou une forme d'œuf).
• Il possède deux centres (deux foyers).
  • Foyer 1 : L'ancien métier (soigner les patients, gérer l'hôpital).
  • Foyer 2 : Le nouveau métier (s'assurer que la ville est résiliente, remplir des rapports de résilience, participer à des exercices de résilience).

Les travailleurs de la santé sont maintenant étirés entre ces deux points. Ils doivent continuer leur travail d'origine (Foyer 1) tout en essayant de se diriger vers le nouvel objectif de « Résilience » (Foyer 2).

Ce que les travailleurs de la santé ont réellement dit

Les chercheurs ont écouté attentivement ce que les 79 personnes ont dit, et ils ont trouvé des schémas surprenants :

1. « La résilience » est une nouvelle étiquette pour un vieux travail : Beaucoup de travailleurs de la santé ont déclaré : « Je ne savais pas ce que signifiait la "résilience" avant le COVID. » Lorsqu'ils ont entendu le mot, ils n'ont pas pensé à une nouvelle façon de travailler. Ils ont pensé : « Oh, c'est juste un nom sophistiqué pour ce que nous faisons déjà. » Ils prenaient un ancien projet (comme « améliorer les exercices d'urgence ») et y apposaient simplement le mot « Résilience » pour satisfaire les nouvelles règles de la ville. C'était comme reconditionner un vieux jouet dans une nouvelle boîte.
2. C'est « l'affaire de tous, mais le travail de personne » : Tout le monde était d'accord sur le fait que la résilience est importante. Mais personne ne sentait que c'était son travail principal. L'équipe de santé disait : « Nous faisons partie du plan, mais nous ne sommes pas les chefs. » La police disait la même chose. Le gouvernement de la ville avait un bureau spécial pour coordonner tout cela, mais ce bureau n'avait pas le pouvoir de forcer l'équipe de santé à changer ses routines quotidiennes.
3. Le problème du « double travail » : Les travailleurs de la santé se sentaient étirés jusqu'à l'épuisement. Ils devaient toujours accomplir tout leur travail normal et difficile (Foyer 1), mais ils devaient maintenant aussi assister à des réunions supplémentaires, rédiger des rapports supplémentaires et participer à des exercices supplémentaires pour le plan de « Résilience » (Foyer 2). Comme leurs patrons continuaient de les évaluer uniquement sur leur travail normal (comme le nombre de patients traités), le sujet de la « Résilience » était perçu comme un fardeau, et non comme une priorité. Ils le faisaient parce qu'ils le devaient, mais cela ne changeait pas réellement leur façon de penser ou de travailler.

La grande conclusion : Ce n'est pas une question d'attitude, c'est une question de géométrie

La chose la plus importante que le document suggère est que la raison pour laquelle les travailleurs de la santé ne sont pas totalement « à bord » de l'idée de la ville résiliente n'est pas qu'ils sont réticents ou qu'ils ne comprennent pas le concept. C'est à cause de la forme du système.

Les chercheurs soutiennent que vous ne pouvez pas simplement dire aux gens d'« être résilients ». Si vous maintenez leur ancien travail (Foyer 1) comme étant la chose principale sur laquelle ils sont évalués, et que vous ajoutez simplement la « résilience » comme une deuxième chose supplémentaire qu'ils doivent faire, ils resteront naturellement concentrés sur la première chose. Le foyer de la « Résilience » sera toujours le plus faible, tirant sur le bord de l'ellipse, mais ne deviendra jamais le centre.

Le document suggère que pour qu'une ville soit véritablement résiliente, nous ne pouvons pas simplement ajouter un nouveau slogan. Nous devons changer la géométrie du système. Nous devons faire en sorte que la « résilience » fasse réellement partie de la description de poste principale et de la principale façon dont les gens sont récompensés. Tant que cela ne sera pas le cas, les équipes de santé continueront de s'étirer entre leurs anciens métiers et les nouvelles exigences, faisant le strict minimum pour donner l'impression de coopérer, sans jamais devenir la véritable super-équipe « résiliente » que nous espérons.

En bref : la ville essaie de construire une balle rebondissante, mais les personnes à l'intérieur sont toujours coincées dans des cercles séparés, ne se regroupant que lorsque le toit s'effondre. Pour en faire une véritable équipe, nous devons changer les règles du jeu, et pas seulement les mots sur l'affiche.