The innovation benefits and limits of institutionalized science-industry collaboration: Evidence from China’s academician workstations
चीन के 'एकेडेमिकियन वर्कस्टेशन्स' पर एक स्टैगर्ड डिफरेंस-इन-डिफरेंस दृष्टिकोण का उपयोग करते हुए, यह अध्ययन पाता है कि जबकि संस्थागत विज्ञान-उद्योग सहयोग शुरू में आविष्कारशील आउटपुट और सहयोग को बढ़ावा देता है, इस कार्यक्रम के विस्तार और स्थानीय घनत्व में वृद्धि के साथ ये नवाचार लाभ कम हो जाते हैं, जो यह सुझाव देता है कि ऐसे संगठनात्मक रूप उन अंतर्निहित स्थितियों की तुलना में अधिक आसानी से स्केल होते हैं जो उनकी प्रभावशीलता को बनाए रखने के लिए आवश्यक हैं।
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दुनिया भर की सरकारें अक्सर वैज्ञानिकों और व्यवसायों के बीच सेतु बनाकर नवाचार (innovation) को गति देने का प्रयास करती हैं। विचार सरल है: वैज्ञानिकों के पास इस बात का गहरा ज्ञान होता है कि दुनिया कैसे काम करती है, जबकि कंपनियों के पास कारखाने, पैसा और बाजार की ज़रूरतें होती हैं ताकि उस ज्ञान को नए उत्पादों में बदला जा सके। जब ये दोनों समूह मिलकर काम करते हैं, तो सिद्धांत यह है कि सभी का लाभ होता है। लेकिन इन साझेदारियों के बनने की प्रक्रिया में एक छिपी हुई जटिलता है। कभी-कभी, एक साझेदारी एक वास्तविक, गहरी सहभागिता होती है जहाँ एक वैज्ञानिक किसी कंपनी की विशिष्ट इंजीनियरिंग समस्या को हल करने में वर्षों तक मदद करता है। दूसरी ओर, कभी-ця एक साझेदारी एक औपचारिक समझौता होती है, कागज़ पर एक ऐसी सहमति जो रिपोर्ट में तो अच्छी दिखती है लेकिन जिसमें वास्तव में बहुत कम काम होता है। यह अंतर महत्वपूर्ण है क्योंकि एक सरकार आसानी से हजारों औपचारिक समझौते बना सकती है, लेकिन वह वास्तव में कुछ नया आविष्कार करने के लिए आवश्यक गहरे, निरंतर प्रयास को लागू करने के लिए मजबूर नहीं कर सकती। शोधकर्ता लंबे समय से यह सवाल पूछते रहे हैं कि क्या केवल इन आधिकारिक सेतुओं को स्थापित करना ही नए विचारों को उत्पन्न करने के लिए पर्याप्त है, या क्या उस सेतु पर हर दिन चलना भी ज़रूरी है ताकि वह उपयोगी बन सके।
हेफेई यूनिवर्सिटी ऑफ टेक्नोलॉजी के शोधकर्ताओं की एक टीम ने इस प्रश्न का उत्तर देने के लिए चीन के एक विशिष्ट कार्यक्रम, जिसे 'एकेडेमिशियन वर्कस्टेशन्स' (Academician Workstations) कहा जाता है, का अध्ययन करके इसे सुलझाने का प्रयास किया। चीन में, एक "एकेडेमिशियन" एक शीर्ष स्तर का वैज्ञानिक होता है, कोई ऐसा व्यक्ति जिसने अपने क्षेत्र में सर्वोच्च स्तर की मान्यता प्राप्त की हो, जो अन्य देशों के 'डिस्टिंग्विश्ड फेलो' के समान है। सरकार ने इन वर्कस्टेशन्स को इन विशिष्ट वैज्ञानिकों को निजी कंपनियों से जोड़ने के लिए बनाया था। इस कार्यक्रम को फर्मों को देश के सर्वश्रेष्ठ मस्तिष्क तक पहुँच प्रदान करने के लिए डिज़ाइन किया गया था। शोधकर्ता यह देखना चाहते थे कि क्या इस व्यवस्था से वास्तव में अधिक आविष्कार और बेहतर तकनीक प्राप्त हुई, या क्या यह कार्यक्रम अंततः प्रभावी होने के लिए बहुत बड़ा हो गया। उन्होंने केवल यह नहीं पूछा कि कंपनियाँ खुश हैं या नहीं; उन्होंने वास्तविक परिणामों को देखा। उन्होंने हजारों कंपनियों और उनके पेटेंट आवेदनों का डेटा एकत्र किया और कई वर्षों तक उनका पीछा किया, तथा उन कंपनियों की तुलना उन समान कंपनियों से की जिन्होंने वर्कस्टेशन स्थापित नहीं किया था।
इस कार्यक्रम की कहानी तीव्र विकास के बाद एक शांत मंदी की कहानी है। यह 2000 के दशक की शुरुआत में एक छोटे प्रयोग के रूप में शुरू हुआ था। उन शुरुआती वर्षों में, कार्यक्रम चयनात्मक था। जब कोई कंपनी वर्कस्टेशन स्थापित करना चाहती थी, तो आमतौर पर इसका कारण यह होता था कि उनके पास एक विशिष्ट, कठिन समस्या थी जिसे उन्हें हल करने की आवश्यकता थी, और उन्हें एक ऐसा वैज्ञानिक मिला जो वास्तव में मदद करने में रुचि रखता था। इस प्रारंभिक चरण के दौरान, शोधकर्ताओं ने पाया कि यह कार्यक्रम बहुत अच्छी तरह से काम कर रहा था। जिन कंपनियों ने वर्कस्टेशन स्थापित किए, उन्होंने अधिक आविष्कार करना शुरू कर दिया। उन्होंने अधिक पेटेंट आवेदन दायर किए, और उन्होंने विविध प्रकार की तकनीकों के साथ ऐसा किया। उन्होंने अन्य भागीदारों के साथ काम करना भी शुरू किया और रचनात्मक प्रक्रिया में अपने स्वयं के कर्मचारियों को भी शामिल किया। ऐसा लग रहा था कि एक शीर्ष वैज्ञानिक तक पहुँच इन कंपनियों को वास्तविक बढ़ावा दे रही थी, जिससे उन्हें नए समाधान खोजने और अपनी क्षमताओं का विस्तार करने में मदद मिल रही थी।
हालाँकि, यह कार्यक्रम बहुत तेज़ी से बढ़ा। लगभग 2016 तक, नए वर्कस्टेशन्स के निर्माण की संख्या में उछाल आने लगा। सरकार अधिक कंपनियों को इसमें शामिल होने के लिए प्रोत्साहित कर रही थी, और यह कार्यक्रम व्यवसाय के परिदृश्य का एक मानक हिस्सा बन गया। जैसे-जैसे कार्यक्रम का विस्तार हुआ, शोधकर्ताओं ने देखा कि जादू फीका पड़ने लगा। जब उन्होंने 2016 के बाद वर्कस्टेशन स्थापित करने वाली कंपनियों को देखा, तो उन्होंने समान कंपनियों की तुलना में आविष्कार में कोई महत्वपूर्ण वृद्धि नहीं पाई जिनके पास वर्कस्टेशन नहीं था। नए साझेदारियों के उछाल से नए विचारों का उछाल नहीं आया। वास्तव में, आविष्कारों की गुणवत्ता, जिसे इस आधार पर मापा गया कि अन्य वैज्ञानिकों ने उन्हें कितनी बार उद्धृत (cite) किया, उसमें बिल्कुल भी सुधार नहीं हुआ। शोधकर्ताओं ने निष्कर्ष निकाला कि जबकि सरकार औपचारिक समझौतों की संख्या को आसानी से बढ़ा सकती है, वह उस गहरे, व्यक्तिगत जुड़ाव और वैज्ञानिक के कौशल एवं कंपनी की ज़रूरतों के बीच के सटीक तालमेल को नहीं बढ़ा सकती, जो उन समझौतों को उत्पादक बनाने के लिए आवश्यक थे।
अध्ययन ने यह भी देखा कि ऐसा क्यों हुआ। यह पता चला कि शुरुआती साझेदारियों की सफलता काफी हद तक मिलान की विशिष्ट स्थितियों पर निर्भर थी। शुरुआत में, वे वर्कस्टेशन्स जो सबसे अच्छा काम कर रहे थे, उनका नेतृत्व ऐसे वैज्ञानिकों द्वारा किया जाता था जो अभी भी सक्रिय रूप से काम कर रहे थे और जिनकी अन्य प्रतिबद्धताएँ बहुत कम थीं। उनके पास कंपनी की समस्याओं पर ध्यान केंद्रित करने के लिए समय और ऊर्जा थी। वे तब भी बेहतर काम करते थे जब कंपनी बड़ी होती थी और उसके पास वैज्ञानिकों से सीखने और नए ज्ञान को लागू करने के लिए अपनी खुद की टीम तैयार रहती थी। लेकिन जैसे-जैसे कार्यक्रम बढ़ा, कई वैज्ञानिकों को एक साथ कई वर्कस्टेशन्स का नेतृत्व करने के लिए कहा जाने लगा, जिससे उनका ध्यान बिखर गया। कई कंपनियों ने वर्कस्टेशन केवल अच्छा दिखने या सरकारी सहायता प्राप्त करने के लिए स्थापित किए, बिना यह जाने कि वैज्ञानिक की मदद लेने के लिए उनके पास आंतरिक क्षमता है या नहीं। शोधकर्ताओं ने पाया कि जैसे-जैसे किसी शहर में वर्कस्टेशन्स की संख्या बढ़ती है, एक और वर्कस्टेशन जोड़ने का लाभ वास्तव में कम होता जाता है। ऐसा लग रहा था जैसे कार्यक्रम बहुत भीड़भाड़ वाला हो गया है, और एक शीर्ष वैज्ञानिक तक सीधी पहुँच का विशेष मूल्य संपर्कों की भारी संख्या के कारण कम हो गया है।
इसका मतलब यह नहीं है कि बाद के वर्कस्टेशन्स बेकार थे या वैज्ञानिकों ने काम करना बंद कर दिया था। इसका सीधा सा अर्थ यह है कि औसत परिणाम बदल गया। शोधकर्ताओं का सुझाव है कि यह कार्यक्रम एक ऐसा मामला बन गया जहाँ साझेदारी का रूप तो आसानी से कॉपी किया जा सकता था, लेकिन इसके सार को बनाए रखना कठिन था। एक सरकार एक प्रमाण पत्र जारी कर सकती है और एक बैठक आयोजित कर सकती है, लेकिन वह एक वैज्ञानिक को फैक्ट्री की मशीन की समस्याओं को सुलझाने में घंटों बिताने के लिए मजबूर नहीं कर सकती, न ही वह किसी कंपनी को उस वैज्ञानिक से सीखने के लिए सही लोगों को नियुक्त करने के लिए मजबूर कर सकती है। अध्ययन से पता चलता है कि संस्थागत समर्थन तब शक्तिशाली होता है जब यह कुछ विशिष्ट, अच्छी तरह से मेल खाती जोड़ियों को गहराई से मिलकर काम करने में मदद करता है। लेकिन जब वही समर्थन बहुत व्यापक रूप से फैला दिया जाता है, और हर किसी को हर किसी से जोड़ने की कोशिश की जाती है, तो वास्तविक नवाचार की ओर ले जाने वाला गहरा, उत्पादक कार्य बनाए रखना कठिन हो जाता है। सबक यह है कि सहयोग के लिए एक मंच बनाना केवल पहला कदम है; वास्तविक मूल्य उस मंच पर होने वाले काम की गुणवत्ता से आता है, और जब कार्यक्रम बहुत बड़ा हो जाता है, तो उस गुणवत्ता की गारंटी देना बहुत कठिन होता है।
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