The innovation benefits and limits of institutionalized science-industry collaboration: Evidence from China’s academician workstations
Unter Verwendung eines gestaffelten Differenz-von-Differenzen-Ansatzes auf Chinas Akademiker-Arbeitsstationen stellt diese Studie fest, dass die institutionalisierte Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Industrie zwar anfänglich die Erfindungsproduktivität und Kooperation steigert, diese Innovationsvorteile jedoch abnehmen, während das Programm expandiert und die lokale Dichte zunimmt, was darauf hindeutet, dass solche Organisationsformen leichter skalieren als die zugrunde liegenden Bedingungen, die erforderlich sind, um ihre Wirksamkeit aufrechtzuerhalten.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
Regierungen auf der ganzen Welt versuchen oft, Innovationen zu beschleunigen, indem sie Brücken zwischen Wissenschaftlern und Unternehmen bauen. Die Idee ist simpel: Wissenschaftler verfügen über tiefes Wissen darüber, wie die Welt funktioniert, während Unternehmen die Fabriken, das Geld und die Marktbedürfnisse haben, um dieses Wissen in neue Produkte zu verwandeln. Wenn diese beiden Gruppen zusammenarbeiten, so die Theorie, gewinnen alle. Doch es gibt eine verborgene Komplexität darin, wie diese Partnerschaften entstehen. Manchmal ist eine Partnerschaft eine echte, tiefe Zusammenarbeit, bei der ein Wissenschaftler jahrelang dabei hilft, ein spezifisches technisches Problem eines Unternehmens zu lösen. Ein anderes Mal ist eine Partnerschaft eine formale Vereinbarung, ein Handschlag auf dem Papier, der in einem Bericht gut aussieht, aber mit sehr wenig tatsächlicher Arbeit verbunden ist. Diese Unterscheidung ist wichtig, denn eine Regierung kann leicht Tausende von formalen Vereinbarungen schaffen, aber sie kann nicht ohne Weiteres die tiefe, anhaltende Anstrengung erzwingen, die erforderlich ist, um tatsächlich etwas Neues zu erfinden. Die Frage, die Forscher schon lange beschäftigt, ist, ob das bloße Aufbauen dieser offiziellen Brücken ausreicht, um neue Ideen zu generieren, oder ob die Brücke jeden Tag auch tatsächlich überquert werden muss, um nützlich zu sein.
Ein Team von Forschern der Hefei University of Technology setzte sich zum Ziel, diese Frage zu beantworten, indem sie ein spezielles Programm in China untersuchten, das „Academician Workstations“ genannt wird. In China ist ein „Academician“ ein Spitzenwissenschaftler, jemand, der das höchste Ansehen in seinem Fachgebiet erreicht hat, vergleichbar mit einem „Distinguished Fellow“ in anderen Ländern. Die Regierung schuf diese Arbeitsstationen, um diese Elite-Wissenschaftler mit privaten Unternehmen zu verbinden. Das Programm wurde entwickelt, um Firmen den Zugang zu den besten Köpfen des Landes zu ermöglichen. Die Forscher wollten sehen, ob diese Anordnung tatsächlich zu mehr Erfindungen und besserer Technologie führte oder ob das Programm schließlich zu groß wurde, um effektiv zu sein. Sie fragten nicht nur die Unternehmen, ob sie zufrieden waren; sie betrachteten die tatsächlichen Ergebnisse. Sie sammelten eine enorme Menge an Daten, verfolgten tausende Unternehmen und deren Patentanmeldungen über viele Jahre hinweg und verglichen jene, die eine Arbeitsstation eingerichtet hatten, mit ähnlichen Unternehmen, die dies nicht getan hatten.
Die Geschichte des Programms ist eine von schnellem Wachstum gefolgt von einer leisen Verlangsamung. Es begann in den frühen 2000er Jahren als kleines Experiment. In diesen frühen Jahren war das Programm selektiv. Wenn ein Unternehmen eine Arbeitsstation einrichten wollte, geschah dies meist deshalb, weil sie ein spezifisches, schwieriges Problem lösen mussten und einen Wissenschaftler fanden, der ernsthaft daran interessiert war, zu helfen. Während dieser frühen Phase stellten die Forscher fest, dass das Programm sehr gut funktionierte. Unternehmen, die eine Arbeitsstation einrichteten, erfanden mehr. Sie reichten mehr Patentanmeldungen ein und taten dies in einer breiteren Palette von Technologien. Sie begannen auch, mit mehr Partnern zusammenzuarbeiten und mehr ihrer eigenen Mitarbeiter in den kreativen Prozess einzubeziehen. Es schien, als würde der Zugang zu einem Spitzenwissenschaftler diesen Unternehmen einen echten Schub geben und ihnen helfen, neue Lösungen zu finden und ihre Fähigkeiten auszubauen.
Das Programm wuchs jedoch sehr schnell. Gegen 2016 begann die Zahl der neu geschaffenen Arbeitsstationen massiv anzusteigen. Die Regierung ermutigte mehr Unternehmen, beizutreten, und das Programm wurde zu einem Standardbestandteil der Geschäftslandschaft. Als das Programm expandierte, bemerkten die Forscher, dass der Zauber verblasste. Als sie sich die Unternehmen ansahen, die nach 2016 eine Arbeitsstation eingerichtet hatten, fanden sie keinen signifikanten Anstieg der Erfindungen im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen, die keine Arbeitsstation hatten. Der Anstieg der neuen Partnerschaften führte nicht zu einem Anstieg neuer Ideen. Tatsächlich verbesserte sich die Qualität der Erfindungen, gemessen daran, wie oft sie von anderen Wissenschaftlern zitiert wurden, überhaupt nicht. Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass die Regierung zwar problemlos die Anzahl der formalen Vereinbarungen skalieren konnte, aber nicht die tiefe, persönliche Bindung und die perfekte Übereinstimmung zwischen den Fähigkeiten eines Wissenschaftlers und den Bedürfnissen eines Unternehmens skalieren konnte, die erforderlich waren, um diese Vereinbarungen produktiv zu machen.
Die Studie untersuchte auch, warum dies geschah. Es stellte sich heraus, dass der Erfolg der frühen Partnerschaften stark von den spezifischen Bedingungen der Übereinstimmung abhing. Zu Beginn funktionierten die Arbeitsstationen am besten, wenn sie von Wissenschaftlern geleitet wurden, die noch aktiv arbeiteten und nur wenige andere Verpflichtungen hatten. Sie hatten die Zeit und die Energie, sich auf die Probleme des Unternehmens zu konzentrieren. Sie arbeiteten auch besser, wenn das Unternehmen groß war und über ein eigenes Team von Forschern verfügte, die bereit waren, vom Wissenschaftler zu lernen und das neue Wissen anzuwenden. Doch als das Programm wuchs, wurden viele Wissenschaftler gebeten, zu viele Arbeitsstationen gleichzeitig zu leiten, was ihre Aufmerksamkeit zu sehr streute. Viele Unternehmen richteten Arbeitsstationen nur ein, um gut dazustehen oder staatliche Unterstützung zu erhalten, ohne über die interne Kapazität zu verfügen, die Hilfe des Wissenschaftlers auch zu nutzen. Die Forscher fanden heraus, dass mit der steigenden Anzahl der Arbeitsstationen in einer Stadt der Nutzen einer weiteren Arbeitsstation tatsächlich sank. Es war, als sei das Programm zu überfüllt geworden und der besondere Wert, eine direkte Verbindung zu einem Spitzenwissenschaftler zu haben, wurde durch die schiere Anzahl der Verbindungen verwässert.
Dies bedeutet nicht, dass die späteren Arbeitsstationen nutzlos waren oder dass die Wissenschaftler aufhörten zu arbeiten. Es bedeutet lediglich, dass sich das durchschnittliche Ergebnis änderte. Die Forsker legen nahe, dass das Programm zu einem Fall wurde, in dem die Form der Partnerschaft leicht zu kopieren war, die Substanz jedoch schwer aufrechtzuerhalten war. Eine Regierung kann ein Zertifikat ausstellen und ein Treffen ansetzen, aber sie kann keinen Wissenschaftler dazu zwingen, Stunden damit zu verbringen, eine Maschinenstörung in einer Fabrik zu beheben, noch kann sie ein Unternehmen dazu zwingen, die richtigen Leute einzustellen, um von diesem Wissenschaftler zu lernen. Die Studie zeigt, dass institutionelle Unterstützung kraftvoll ist, wenn sie hilft, dass einige wenige, spezifische und gut aufeinander abgestimmte Paare tiefgreifend zusammenarbeiten. Aber wenn dieselbe Unterstützung zu weit verbreitet wird, in dem Versuch, jeden mit jedem zu verbinden, wird die tiefe, produktive Arbeit, die zu echter Innovation führt, schwieriger aufrechtzuerhalten. Die Lektion ist, dass die Schaffung einer Plattform für die Zusammenarbeit nur der erste Schritt ist; der wahre Wert kommt aus der Qualität der Arbeit, die auf dieser Plattform stattfindet, und diese Qualität ist viel schwerer zu garantieren, wenn das Programm zu groß wird.
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