The innovation benefits and limits of institutionalized science-industry collaboration: Evidence from China’s academician workstations
En utilisant une approche de doubles différences échelonnées sur les stations de travail d'académiciens en Chine, cette étude révèle que si la collaboration institutionnalisée entre la science et l'industrie stimule initialement la production inventive et la collaboration, ces bénéfices en matière d'innovation diminuent à mesure que le programme s'étend et que la densité locale augmente, suggérant que de telles formes organisationnelles se développent plus facilement que les conditions sous-jacentes nécessaires pour maintenir leur efficacité.
Article original sous licence CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Ceci est une explication générée par l'IA de l'article ci-dessous. Elle n'a pas été rédigée ni approuvée par les auteurs. Pour une précision technique, consultez l'article original. Lire la clause de non-responsabilité complète
Les gouvernements du monde entier tentent souvent d'accélérer l'innovation en construisant des ponts entre les scientifiques et les entreprises. L'idée est simple : les scientifiques possèdent une connaissance approfondie du fonctionnement du monde, tandis que les entreprises possèdent les usines, l'argent et les besoins du marché pour transformer cette connaissance en nouveaux produits. Lorsque ces deux groupes travaillent ensemble, selon la théorie, tout le monde est gagnant. Mais il existe une complexité cachée dans la formation de ces partenariats. Parfois, un partenariat est une collaboration réelle et profonde où un scientifique passe des années à aider une entreprise à résoudre un problème d'ingénierie spécifique. D'autres fois, un partenariat est un accord formel, une poignée de main sur papier qui présente bien dans un rapport mais qui implique très peu de travail effectif. Cette distinction est importante car un gouvernement peut facilement créer des milliers d'accords formels, mais il ne peut pas facilement imposer l'effort soutenu et profond requis pour réellement inventer quelque chose de nouveau. La question que les chercheurs se posent depuis longtemps est de savoir si le simple fait de mettre en place ces ponts officiels est suffisant pour générer de nouvelles idées, ou si le pont doit être parcouru chaque jour pour être utile.
Une équipe de chercheurs de l'Université de technologie de Hefei s'est donné pour mission de répondre à cette question en examinant un programme spécifique en Chine appelé « Postes de travail d'académicien » (Academician Workstations). En Chine, un « académicien » est un scientifique de haut niveau, quelqu'un qui a atteint le plus haut degré de reconnaissance dans son domaine, semblable à un membre distingué dans d'autres pays. Le gouvernement a créé ces postes de travail pour connecter ces scientifiques d'élite avec des entreprises privées. Le programme a été conçu pour aider les entreprises à accéder aux meilleurs esprits du pays. Les chercheurs voulaient voir si cet arrangement menait réellement à plus d'inventions et à une meilleure technologie, ou si le programme finissait par devenir trop vaste pour être efficace. Ils ne se sont pas contentés de demander aux entreprises si elles étaient satisfaites ; ils ont examiné les résultats réels. Ils ont recueilli une quantité massive de données, suivant des milliers d'entreprises et leurs demandes de brevets sur de nombreuses années, en comparant celles qui avaient mis en place un poste de travail avec des entreprises similaires qui n'en avaient pas.
L'histoire du programme est celle d'une croissance rapide suivie d'un ralentissement silencieux. Il a commencé au début des années 2000 comme une petite expérience. Durant ces premières années, le programme était sélectif. Lorsqu'une entreprise voulait établir un poste de travail, c'était généralement parce qu'elle avait un problème spécifique et difficile qu'elle devait résoudre, et qu'elle trouvait un scientifique réellement intéressé par l'idée de l'aider. Durant cette phase initiale, les chercheurs ont constaté que le programme fonctionnait très bien. Les entreprises qui établissaient un poste de travail commençaient à inventer davantage. Elles déposaient plus de demandes de brevets, et ce, dans un éventail plus large de technologies. Elles commençaient également à travailler avec plus de partenaires et à impliquer davantage de leurs propres employés dans le processus créatif. Il semblait que l'accès à un scientifique de haut niveau donnait un véritable élan à ces entreprises, les aidant à trouver de nouvelles solutions et à étendre leurs capacités.
Cependant, le programme a grandi très rapidement. Vers 'environ 2016, le nombre de nouveaux postes de travail étant créés a commencé à monter en flèche. Le gouvernement encourageait davantage d'entreprises à rejoindre le mouvement, et le programme est devenu une partie standard du paysage commercial. À mesure que le programme s'étendait, les chercheurs ont remarqué que la magie commençait à s'estomper. Lorsqu'ils ont examiné les entreprises qui ont mis en place des postes de travail après 2016, ils n'ont constaté aucune augmentation significative des inventions par rapport aux entreprises similaires qui n'avaient pas de poste de travail. L'explosion des nouveaux partenariats n'a pas entraîné une explosion de nouvelles idées. En fait, la qualité des inventions, mesurée par la fréquence à laquelle d'autres scientifiques les citaient, ne s'est pas améliorée du tout. Les chercheurs ont conclu que, si le gouvernement pouvait facilement accroître le nombre d'accords formels, il ne pouvait pas accroître l'engagement personnel profond et l'adéquation parfaite entre les compétences d'un scientifique et les besoins d'une entreprise qui étaient nécessaires pour rendre ces accords productifs.
L'étude a également examiné pourquoi cela s'était produit. Il s'est avéré que le succès des premiers partenariats dépendait fortement des conditions spécifiques de la correspondance. Au début, les postes de travail qui fonctionnaient le mieux étaient dirigés par des scientifiques qui étaient encore actifs et qui n'avaient que peu d'autres engagements. Ils avaient le temps et l'énergie pour se concentrer sur les problèmes de l'entreprise. Ils fonctionnaient également mieux lorsque l'entreprise était grande et possédait sa propre équipe de chercheurs prête à apprendre du scientifique et à appliquer les nouvelles connaissances. Mais à mesure que le programme croissait, de nombreux scientifiques ont été sollicités pour diriger trop de postes de travail à la fois, dispersant ainsi leur attention. De nombreuses entreprises ont mis en place des postes de travail simplement pour soigner leur image ou obtenir un soutien gouvernemental, sans avoir la capacité interne d'utiliser l'aide du scientifique. Les chercheurs ont constaté qu'à mesure que le nombre de postes de travail augmentait dans une ville, le bénéfice de l'ajout d'un poste de travail supplémentaire diminuait en réalité. C'était comme si le programme était devenu trop encombré, et que la valeur spéciale d'avoir une ligne directe avec un scientifique de haut niveau était diluée par le nombre impressionnant de connexions.
Cela ne signifie pas que les postes de travail ultérieurs étaient inutiles ou que les scientifiques ont cessé de travailler. Cela signifie simplement que le résultat moyen a changé. Les chercheurs suggèrent que le programme est devenu un cas où la forme du partenariat était facile à copier, mais que la substance était difficile à maintenir. Un gouvernement peut délivrer un certificat et organiser une réunion, mais il ne peut pas forcer un scientifique à passer des heures à dépanner une machine d'usine, ni forcer une entreprise à embaucher les bonnes personnes pour apprendre de ce scientifique. L'étude montre que le soutien institutionnel est puissant lorsqu'il aide quelques paires spécifiques et bien assorties à travailler ensemble profondément. Mais quand ce même soutien est trop largement réparti, tentant de connecter tout le monde à tout le monde, le travail profond et productif qui mène à une véritable innovation devient plus difficile à soutenir. La leçon est que la création d'une plateforme de collaboration n'est que la première étape ; la véritable valeur provient de la qualité du travail qui se déroule sur cette plateforme, et cette qualité est beaucoup plus difficile à garantir lorsque le programme devient trop vaste.
Noyé(e) sous les articles dans votre domaine ?
Recevez des digests quotidiens des articles les plus récents correspondant à vos mots-clés de recherche — avec des résumés techniques, dans votre langue.