The innovation benefits and limits of institutionalized science-industry collaboration: Evidence from China’s academician workstations
Utilizando uma abordagem de diferenças-em-diferenças escalonada sobre as Estações de Trabalho de Acadêmicos da China, este estudo descobre que, embora a colaboração ciência-indústria institucionalizada inicialmente impulsione o rendimento inventivo e a colaboração, esses benefícios de inovação diminuem à medida que o programa se expande e a densidade local aumenta, sugerindo que tais formas organizacionais escalam mais facilmente do que as condições subjacentes necessárias para sustentar sua eficácia.
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Governos ao redor do mundo frequentemente tentam acelerar a inovação construindo pontes entre cientistas e empresas. A ideia é simples: cientistas possuem um conhecimento profundo sobre como o mundo funciona, enquanto as empresas possuem as fábricas, o dinheiro e as necessidades de mercado para transformar esse conhecimento em novos produtos. Quando esses dois grupos trabalham juntos, a teoria diz, todos ganham. Mas há uma complexidade oculta na forma como essas parcerias são formadas. Às vezes, uma parceria é uma colaboração genuína e profunda, onde um cientista passa anos ajudando uma empresa a resolver um problema de engenharia específico. Outras vezes, uma parceria é um acordo formal, um aperto de mão no papel que fica bem em um relatório, mas envolve muito pouco trabalho real. Essa distinção é importante porque um governo pode facilmente criar milhares de acordos formais, mas não pode forçar facilmente o esforço profundo e sustentado necessário para realmente inventar algo novo. A questão que os pesquisadores vêm questionando há muito tempo é se simplesmente estabelecer essas pontes oficiais é suficiente para gerar novas ideias, ou se a ponte precisa ser atravessada todos os dias para ser útil.
Uma equipe de pesquisadores da Universidade de Tecnologia de Hefei partiu para responder a essa pergunta analisando um programa específico na China chamado Estações de Trabalho de Acadêmicos (Academician Workstations). Na China, um "acadêmico" é um cientista de alto nível, alguém que atingiu o nível mais alto de reconhecimento em seu campo, semelhante a um membro distinguido em outros países. O governo criou essas estações de trabalho para conectar esses cientistas de elite com empresas privadas. O programa foi projetado para ajudar as firmas a acessar as melhores mentes do país. Os pesquisadores queriam ver se esse arranjo realmente levava a mais invenções e melhor tecnologia, ou se o programa acabaria se tornando grande demais para ser eficaz. Eles não apenas perguntaram às empresas se elas estavam satisfeitas; eles olharam para os resultados reais. Eles reuniram uma quantidade massiva de dados, rastreando milhares de empresas e seus pedidos de patentes ao longo de muitos anos, comparando aquelas que estabeleceram uma estação de trabalho com empresas semelhantes que não o fizeram.
A história do programa é uma de crescimento rápido seguido por uma desaceleração silenciosa. Começou no início dos anos 2000 como um pequeno experimento. Naqueles anos iniciais, o programa era seletivo. Quando uma empresa queria estabelecer uma estação de trabalho, era geralmente porque tinha um problema específico e difícil que precisava resolver, e encontrou um cientista que estava genuinamente interessado em ajudar. Durante essa fase inicial, os pesquisadores descobriram que o programa funcionava muito bem. As empresas que estabeleceram uma estação de trabalho começaram a inventar mais. Elas registraram mais pedidos de patentes e o fizeram com uma gama mais ampla de tecnologias. Elas também começaram a trabalhar com mais parceiros e a envolver mais de seus próprios funcionários no processo criativo. Parecia que o acesso a um cientista de topo estava dando a essas empresas um verdadeiro impulso, ajudando-as a encontrar novas soluções e expandir suas capacidades.
No entanto, o programa cresceu muito rapidamente. Por volta de 2016, o número de novas estações de trabalho sendo criadas começou a disparar. O governo estava incentivando mais empresas a participar, e o programa tornou-se uma parte padrão do cenário empresarial. À medida que o programa se expandia, os pesquisadores notaram que a magia começou a desaparecer. Quando olharam para as empresas que estabeleceram estações de trabalho após 2016, não encontraram um aumento significativo nas invenções em comparação com empresas semelhantes que não possuíam uma estação de trabalho. O surto de novas parcerias não levou a um surto de novas ideias. De fato, a qualidade das invenções, medida pela frequência com que outros cientistas as citavam, não melhorou de forma alguma. Os pesquisadores concluíram que, embora o governo pudesse escalar facilmente o número de acordos formais, ele não conseguia escalar o engajamento profundo e pessoal e o ajuste perfeito entre as habilidades de um cientista e as necessidades de uma empresa que eram necessários para tornar esses acordos produtivos.
O estudo também analisou por que isso aconteceu. Descobriu-se que o sucesso das parcerias iniciais dependia fortemente das condições específicas do ajuste. No início, as estações de trabalho que funcionavam melhor eram lideradas por cientistas que ainda trabalhavam ativamente e tinham apenas poucos outros compromissos. Eles tinham o tempo e a energia para focar nos problemas da empresa. Eles também funcionavam melhor quando a empresa era grande e possuía sua própria equipe de pesquisadores pronta para aprender com o cientista e aplicar o novo conhecimento. Mas, conforme o programa crescia, muitos cientistas eram solicitados a liderar muitas estações de trabalho ao mesmo tempo, esticando sua atenção demais. Muitas empresas estabeleciam estações de trabalho apenas para parecerem boas ou para obter apoio governamental, sem ter a capacidade interna para usar a ajuda do cientista. Os pesquisadores descobriram que, à medida que o número de estações de trabalho em uma cidade aumentava, o benefício de adicionar mais uma estação de trabalho na verdade diminuía. Era como se o programa tivesse se tornado muito lotado, e o valor especial de ter uma linha direta com um cientista de topo fosse diluído pelo enorme número de conexões.
Isso não significa que as estações de trabalho posteriores fossem inúteis ou que os cientistas tenham parado de trabalhar. Significa apenas que o resultado médio mudou. Os pesquisadores sugerem que o programa tornou-se um caso em que a forma da parceria era fácil de copiar, mas a substância era difícil de manter. Um governo pode emitir um certificado e organizar uma reunião, mas não pode forçar um cientista a passar horas resolvendo problemas em uma máquina de fábrica, nem pode forçar uma empresa a contratar as pessoas certas para aprender com esse cientista. O estudo mostra que o apoio institucional é poderoso quando ajuda alguns pares específicos e bem ajustados a trabalharem profundamente. Mas quando esse mesmo apoio é espalhado de forma muito ampla, tentando conectar todos a todos, o trabalho profundo e produtivo que leva à verdadeira inovação torna-se mais difícil de sustentar. A lição é que criar uma plataforma para colaboração é apenas o primeiro passo; o valor real vem da qualidade do trabalho que acontece nessa plataforma, e essa qualidade é muito mais difícil de garantir quando o programa se torna grande demais.
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