The innovation benefits and limits of institutionalized science-industry collaboration: Evidence from China’s academician workstations
本研究通过对中国院士工作站采用交错双重差分法进行分析，发现虽然制度化的产学研合作最初会提升创新产出与协作，但随着该计划的扩张及局部密度的增加，这些创新效益会逐渐减弱，这表明此类组织形式的规模化扩张速度超过了维持其有效性所需的基础条件。
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世界各地的政府经常试图通过在科学家与企业之间搭建桥梁来加速创新。这个理念很简单：科学家拥有关于世界运作方式的深厚知识，而企业则拥有将这些知识转化为新产品的工厂、资金和市场需求。理论上，当这两类群体合作时，所有人都会获益。但这种合作关系的形成过程中存在着一种隐性的复杂性。有时，一种伙伴关系是真正的、深度的协作，即一位科学家花费数年时间帮助一家公司解决特定的工程问题；而另一些时候，一种伙伴关系仅仅是一项正式协议，是一份在报告中看起来很体面的纸面握手，实际上却几乎没有开展任何实际工作。这种区别至关重要，因为政府可以轻而易举地创建成千上万份正式协议，但它无法轻易强迫人们进行那种为了真正发明新事物所必需的、深度的、持续的投入。研究人员长期以来一直追问的问题是：仅仅建立这些官方桥梁是否足以产生新想法，还是说这座桥梁必须每天都有人走过才会有用。
来自合肥工业大学的一个研究小组通过观察中国一个名为“院士工作站”的特定项目来回答这个问题。在中国，“院士”是指顶尖科学家，即在各自领域达到了最高认可水平的人，类似于其他国家的杰出研究员。政府设立这些工作站是为了将这些精英科学家与私营企业联系起来。该计划旨在帮助企业获取国内最优秀的头脑。研究人员想要观察这种安排是否真的带来了更多的发明和更好的技术，或者该计划是否最终变得规模过大而导致效率低下。他们不仅仅询问企业是否满意，而是观察了实际的结果。他们收集了海量数据，追踪了数千家公司及其专利申请情况多年，并将建立了工作站的公司与没有建立工作站的类似公司进行了对比。
这个程序的故事是一个关于快速增长后紧随其后的悄然放缓的故事。它始于 2 世纪初，最初是一个小规模的实验。在早期阶段，该计划具有选择性。当一家公司想要设立工作站时，通常是因为他们有一个需要解决的特定难题，并且他们找到了一个对提供帮助真正感兴趣的科学家。在这一早期阶段，研究人员发现该计划运作得非常好。建立工作站的公司开始有了更多的发明。它们提交了更多的专利申请，并且涵盖了更广泛的技术领域。它们也开始与更多的合作伙伴开展合作，并让更多的自身员工参与到创造性过程中。看起来，接触到顶尖科学家确实为这些公司带来了实质性的推动，帮助它们找到了新的解决方案并扩展了自身能力。
然而，该计划增长得非常迅速。到 2016 年左右，新设工作站的数量开始激增。政府正在鼓励更多公司加入，该计划已成为商业环境中的标准组成部分。随着规模的扩大，研究人员注意到那种“魔力”开始消退。当他们观察 2016 年之后设立工作站的公司时，发现与没有工作站的类似公司相比，其发明数量并没有显著增加。新设伙伴关系的激增并未带来新想法的激增。事实上，以其他科学家引用频率衡量的发明质量也完全没有提升。研究人员得出结论：虽然政府可以轻松扩大正式协议的数量，但它无法扩大实现这些协议高效运作所需的深度、个人化的参与，以及科学家的技能与公司需求之间的完美匹配。
这项研究还探讨了发生这种情况的原因。事实证明，早期合作的成功在很大程度上取决于匹配的具体条件。在开始阶段，表现最好的工作站是由仍在积极从事科研工作且仅有少量其他事务的科学家领导的。他们有时间和精力去专注于解决公司的问题。此外，当公司规模较大，并拥有自己的研究团队准备向科学家学习并应用新知识时，合作效果也更好。但随着计划的扩张，许多科学家被要求同时领导过多的工作站，这分散了他们的注意力。许多公司设立工作站仅仅是为了提升形象或获得政府支持，而没有具备利用科学家帮助的内部能力。研究人员发现，随着一个城市内工作站数量的增加，增加一个额外工作站所带来的收益实际上是在递减的。这就像是该计划变得过于拥挤，由于连接数量过多，拥有通往顶尖科学家直接渠道的特殊价值被稀释了。
这并不意味着后期的工作站是毫无用处的，也不意味着科学家停止了工作。它仅仅意味着平均结果发生了变化。研究人员指出，该计划变成了一个案例：其合作的形式很容易复制，但其实质内容却难以维持。政府可以颁发证书并组织会议，但它无法强迫一位科学家去花时间解决一台工厂机器的故障，也无法强迫一家公司去雇佣合适的人员来向那位科学家学习。研究表明，当制度支持有助于少数特定的、匹配良好的组合进行深度协作时，它是强大的。但当这种支持被过度分散，试图将每个人都与每个人联系起来时，那些能够产生真正创新的深度、高效的工作就变得难以维持。其教训是，创建一个协作平台仅仅是第一步；真正的价值来自于在该平台上进行的协作质量，而当项目规模变得过大时，保证这种质量要困难得多。
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