Strategic and Operational Technology Absorption: Comparative Evidence from Large Brazilian Firms
यह अध्ययन दो बड़ी ब्राज़ीलियाई फर्मों के तुलनात्मक केस विश्लेषण का उपयोग करके डुअल-मोड टेक्नोलॉजी एब्जॉर्प्शन फ्रेमवर्क (DTAM) प्रस्तावित करता है, जो यह प्रदर्शित करता है कि समान पैमाने वाली संस्थाएं अपने अद्वितीय शासन, संस्कृति और अनुसंधान एवं विकास (R&D) ओरिएंटेशन के आधार पर प्रौद्योगिकी अवशोषण के लिए मौलिक रूप से भिन्न रणनीतिक या परिचालन विन्यास विकसित कर सकती हैं।
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आधुनिक वैश्विक अर्थव्यवस्था में, कंपनियों को जीवित रहने और बढ़ने के लिए अक्सर बाहर से नई तकनीक लानी पड़ती है। यह प्रक्रिया, जिसे 'टेक्नोलॉजी ट्रांसफर' (प्रौद्योगिकी हस्तांतरण) के रूप में जाना जाता है, केवल एक मशीन खरीदने या सॉफ्टवेयर अपडेट डाउनलोड करने का मामला नहीं है। किसी कंपनी को वास्तव में लाभ उठाने के लिए, उसे नए ज्ञान को समझने, इसे अपने काम करने के तरीके में ढालने और अंततः इसमें सुधार करने में सक्षम होना चाहिए। सीखने और अनुकूलन करने की इस क्षमता को 'एब्जॉर्प्टिव कैपेसिटी' (अवशोषण क्षमता) कहा जाता है। दशकों तक, विशेषज्ञों का मानना था कि बड़ी कंपनियाँ जिनके पास अधिक पैसा है, वे स्वाभाविक रूप से इसमें बेहतर होती हैं क्योंकि उनके पास इस समस्या से निपटने के लिए अधिक संसाधन होते हैं। हालांकि, ब्राजील की बड़ी फर्मों द्वारा इन हस्तांतरणों को वास्तव में कैसे संभाला जाता है, इसका एक नया दृष्टिकोण बताता है कि आकार और पैसा पूरी कहानी नहीं है। वास्तविक अंतर अक्सर इस बात में होता है कि एक कंपनी कैसे सोचती है, वह कैसे संगठित है, और क्या वह नई तकनीक को एक रणनीतिक लक्ष्य के रूप में देखती है या केवल एक नियमित कार्य के रूप में।
अनुसंधानकर्ता एंटोनियो कार्लोस डी ओलिवेरा क्रूज़ जूनियर, रोजेरियो ऑगस्टो प्रोफेटा और वाल्कीरिया मिवा हानाई-योशिडा (यूनिवर्सिटा डी सोरोकाबा से) यह समझने के लिए आगे आए कि दो विशाल ब्राजीलियाई कंपनियाँ, जो कागजों पर समान दिखती थीं, तकनीक को इतनी अलग तरह से क्यों संभालती हैं। उन्होंने दो विशिष्ट उद्यमों पर ध्यान केंद्रित किया: EMP306, एक बड़ी, सार्वजनिक रूप से कारोबार करने वाली खनन कंपनी, और EMP32, एक जर्मन मोटरसाइकिल निर्माता की एक सहायक कंपनी। दोनों कंपनियाँ बड़ी थीं, दोनों सक्रिय रूप से नई तकनीक ला रही थीं, और दोनों को पहले से ही नए ज्ञान को आत्मसात करने की क्षमता में अत्यधिक परिपक्व माना गया था। फिर भी, जब शोधकर्ताओं ने वरिष्ठ प्रबंधकों के साक्षात्कार और आंतरिक दस्तावेजों के विश्लेषण के माध्यम से गहराई से जांच की, तो उन्होंने पाया कि ये दोनों फर्में मौलिक रूप से अलग तरीकों से काम कर रही थीं।
EMP306 की कहानी सक्रिय खोज और गहरे एकीकरण की है। यह खनन कंपनी नई तकनीक के आने का इंतजार नहीं करती; यह नए विचारों के लिए दुनिया का बारीकी से निरीक्षण करती है। शोधकर्ताओं ने पाया कि EMP306 संस्कृति को एक रणनीतिक उपकरण के रूप में उपयोग करती है। कंपनी ने अपनी संस्कृति को बदलने के लिए एक समर्पित विभाग बनाया, जो सीधे एक उपाध्यक्ष को रिपोर्ट करता है, ताकि कर्मचारियों को जोखिमों के प्रति अधिक जागरूक और नए तरीकों के प्रति अधिक खुला बनाया जा सके। यह सांस्कृतिक बदलाव लगभग 3 बिलियन रियाल (R$) के वार्षिक अनुसंधान और विकास बजट का समर्थन करता है। यह पैसा केवल चीजें खरीदने में खर्च नहीं किया जाता है; इसे उन इंजीनियरिंग टीमों में निवेश किया जाता है जो प्रक्रियाओं को बेहतर बनाने, बर्बादी कम करने और नए उत्पाद विकसित करने के लिए काम करती हैं। जब EMP306 को नई तकनीक की आवश्यकता होती है, तो वह अक्सर छोटी स्टार्टअप कंपनियों का अधिग्रहण करके या विश्वविद्यालयों के साथ साझेदारी करके उसे प्राप्त करती है। कंपनी तकनीक को बड़े समाधान खोजने के तरीके के रूप में देखती है, जैसे कि डीकार्बोनाइजेशन (कार्बन उत्सर्जन कम करना), और यह स्वयं ऐसे समाधानों को डिजाइन करने और बनाने के लिए आंतरिक ज्ञान का निर्माण करती है।
इसके बिल्कुल विपरीत, EMP32 की कहानी कुशल निष्पादन लेकिन सीमित स्वायत्तता की है। एक जर्मन मूल कंपनी की सहायक कंपनी के रूप में, EMP32 अलग नियमों के साथ काम करती है। तकनीक के प्रति इसका दृष्टिकोण पूरी तरह से परिचालन संबंधी (operational) है। कंपनी ऐसी मशीनें और प्रक्रियाएं प्राप्त करती है जो जर्मनी में पहले से ही पूरी तरह से विकसित हैं। स्थानीय टीम का काम इन मशीनों को असेंबल करना सीखना और मुख्यालय द्वारा दिए गए निर्देशों का पालन करना है। शोधकर्ताओं ने नोट किया कि EMP32 के पास कोई स्थानीय अनुसंधान और विकास विभाग नहीं है और न ही नए विचारों के लिए बाजार का निरीक्षण करने के लिए कोई औपचारिक संरचना है। इस कंपनी में प्रशिक्षण श्रमिकों को यह सिखाने पर केंद्रित है कि विशिष्ट कार्यों को सही ढंग से कैसे किया जाए, न कि उन्हें नवाचार करने या काम करने के तरीके पर सवाल उठाने के लिए प्रोत्साहित करने पर। जब चुनौतियां आती हैं, जैसे महामारी के दौरान पुर्जों की कमी, तो स्थानीय प्रबंधन अपने स्वयं के रणनीतिक समाधान खोजने के बजाय जर्मनी से मिलने वाले निर्देशों पर प्रतिक्रिया देता है। तकनीक को एक तैयार पैकेज के रूप में स्थानांतरित किया जाता है, और स्थानीय टीम भविष्य के किसी भी सुधार के लिए मूल कंपनी पर निर्भर हो जाती है।
शोधकर्ताओं ने इन दो कहानियों का उपयोग करके सोचने का एक नया तरीका प्रस्तावित किया है, जिसे वे 'ड्यूल-मोड टेक्नोलॉजी एब्जॉर्प्शन फ्रेमवर्क' (दोहरी-मोड प्रौद्योगिकी अवशोषण रूपरेखा) कहते हैं। यह ढांचा बताता है कि एक बड़ी कंपनी दो अलग-अलग रास्ते अपना सकती है। पहला है 'रणनीतिक अवशोषण' (strategic absorption), जैसा कि EMP306 में देखा गया है, जहाँ कंपनी स्वयं के निर्माण, अनुकूलन और नेतृत्व करने की आंतरिक क्षमता विकसित करती है। दूसरा है 'परिचालन अवशोषण' (operational absorption), जैसा कि EMP32 में देखा गया है, जहाँ कंपनी तकनीक का उपयोग करने में अत्यधिक कुशल है लेकिन तकनीक के निर्माण के लिए बाहरी स्रोत पर निर्भर रहती है। यह अध्ययन पुराने विचार को चुनौती देता है कि किसी कंपनी का आकार या वित्तीय धन स्वतः ही यह गारंटी देता है कि वह नवाचार में अच्छी होगी। इसके बजाय, यह दिखाता है कि एक कंपनी की संस्कृति, स्थानीय अनुसंधान में निवेश करने की नेतृत्व की इच्छा और उसका शासन ढांचा ही असली चालक है कि वह तकनीक का निर्माता बनती है या केवल एक उपयोगकर्ता।
निष्कर्ष बताते हैं कि जबकि दोनों कंपनियाँ अपनी विशिष्ट भूमिकाओं में सफल थीं, उन्हें अलग-अलग दीर्घकालिक जोखिमों का सामना करना पड़ता है। EMP306 ने एक ऐसी प्रणाली बनाई है जो उसे अपनी शर्तों पर बदलते बाजारों के अनुकूल होने और विकसित होने की अनुमति देती है। EMP32, कुशल और सक्षम होने के बावजूद, एक संरचनात्मक भेद्यता (vulnerability) रखती है: यदि मूल कंपनी नई तकनीक भेजना बंद कर देती है या अपनी रणनीति बदल देती है, तो स्थानीय शाखा के पास आगे बढ़ने के लिए कोई आंतरिक इंजन नहीं होगा। शोधकर्ता निष्कर्ष निकालते हैं कि ब्राजील जैसे उभरते देशों के लिए वास्तविक तकनीकी स्वतंत्रता विकसित करने के लिए, बड़ी कंपनियों को केवल नया उपकरण स्थापित करने से आगे बढ़ना होगा। उन्हें उस सांस्कृतिक और संगठनात्मक नींव का निर्माण करना होगा जो उन्हें स्वयं के ज्ञान को समझने, सुधारने और अंततः उत्पन्न करने की अनुमति दे। यह अध्ययन यह दावा नहीं करता कि हर स्थिति के लिए एक मॉडल आदर्श है, लेकिन यह स्पष्ट रूप से प्रदर्शित करता है कि दो कंपनियां बाहर से एक जैसी दिख सकती हैं जबकि वे पूरी तरह से अलग आंतरिक वास्तविकताओं पर आधारित हो सकती हैं।
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