Strategic and Operational Technology Absorption: Comparative Evidence from Large Brazilian Firms
Este estudio utiliza un análisis de casos comparativos de dos grandes empresas brasileñas para proponer el Marco de Absorción Tecnológica de Modo Dual (DTAM, por sus siglas en inglés), demostrando que las organizaciones con escalas similares pueden desarrollar configuraciones estratégicas u operativas fundamentalmente distintas para la absorción de tecnología basadas en su gobernanza, cultura y orientaciones de I+D únicas.
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En la economía global moderna, las empresas a menudo necesitan traer nueva tecnología del exterior para sobrevivir y crecer. Este proceso, conocido como transferencia de tecnología, no es simplemente una cuestión de comprar una máquina o descargar una actualización de software. Para que una empresa se beneficie verdaderamente, debe ser capaz de comprender el nuevo conocimiento, integrarlo en su propia forma de trabajar y, eventualmente, mejorarlo. Esta capacidad de aprender y adaptarse se llama capacidad de absorción. Durante décadas, los expertos creyeron que las empresas más grandes con más dinero eran naturalmente mejores en esto porque tenían más recursos para volcar en el problema. Sin embargo, una nueva mirada a cómo las grandes firmas en Brasil manejan realmente estas transferencias sugiere que el tamaño y el dinero no son toda la historia. La verdadera diferencia reside a menudo en cómo piensa una empresa, cómo se organiza y si trata la nueva tecnología como un objetivo estratégico o simplemente como una tarea rutinaria.
Los investigadores Antonio Carlos de Oliveira Cruz Junior, Rogério Augusto Profata y Valquíria Miwa Hanai-Yoshida, de la Universidade de Sorocaba, se propusieron comprender por qué dos empresas brasileñas masivas, que parecían similares en el papel, gestionaban la tecnología de manera tan diferente. Se centraron en dos empresas específicas: EMP306, un gran conglomerado minero que cotiza en bolsa, y EMP32, una subsidiaria de un fabricante alemán de motocicletas. Ambas empresas eran grandes, ambas estaban incorporando activamente nueva tecnología y ambas habían sido calificadas previamente como altamente maduras en su capacidad para absorber nuevos conocimientos. Sin embargo, cuando los investigadores profundizaron mediante entrevistas con altos directivos y un análisis de documentos internos, descubrieron que estas dos firmas operaban de formas fundamentalmente distintas.
La historia de EMP306 es una de búsqueda activa e integración profunda. Esta empresa minera no espera a que la tecnología llegue; escanea el mundo en busca de nuevas ideas. Los investigadores descubrieron que EMP306 trata la cultura como una herramienta estratégica. La empresa creó un departamento específico dedicado a cambiar su propia cultura, que informa directamente a un Vicepresidente, para ayudar a los empleados a ser más conscientes de los riesgos y más abiertos a nuevas formas de pensar. Este cambio cultural respalda un presupuesto masivo de investigación y desarrollo de aproximadamente R$3 mil millones anuales. Este dinero no se gasta solo en comprar cosas; se invierte en equipos de ingeniería que trabajan para mejorar procesos, reducir el desperdicio y desarrollar nuevos productos. Cuando EMP306 necesita nueva tecnología, a menudo la adquiere mediante la compra de pequeñas startups o la formación de alianzas con universidades. La empresa ve la tecnología como una forma de resolver grandes problemas, como la descarbonización, y construye el conocimiento interno para diseñar y crear estas soluciones por sí misma.
En marcado contraste, la historia de EMP32 es una de ejecución eficiente pero con autonomía limitada. Como subsidiaria de una empresa matriz alemana, EMP32 opera con un conjunto de reglas diferente. Su enfoque de la tecnología es estrictamente operativo. La empresa recibe máquinas y procesos que ya están plenamente desarrollados en Alemania. El trabajo del equipo local es aprender cómo ensamblar estas máquinas y seguir las instrucciones proporcionadas por la sede central. Los investigadores señalaron que EMP32 no tiene un departamento local de investigación y desarrollo ni una estructura formal para escanear el mercado en busca de nuevas ideas. La capacitación en esta empresa se centra en enseñar a los trabajadores cómo realizar tareas específicas correctamente, en lugar de fomentar que innoven o cuestionen cómo se hacen las cosas. Cuando surgen desafíos, como la escasez de piezas durante la pandemia, la gerencia local reacciona ante las instrucciones de Alemania en lugar de idear sus propias soluciones estratégicas. La tecnología se transfiere como un paquete terminado, y el equipo local se vuelve dependiente de la empresa matriz para cualquier mejora futura.
Los investigadores utilizaron estas dos historias para proponer una nueva forma de pensar sobre cómo aprenden las empresas, lo que llaman el Marco de Absorción Tecnológica de Doble Modo (Dual-Mode Technology Absorption Framework). Este marco sugiere que existen dos caminos distintos que una gran empresa puede tomar. El primero es la absorción estratégica, vista en EMP306, donde la empresa construye su propia capacidad interna para crear, adaptar y liderar. El segundo es la absorción operativa, vista en EMP32, donde la empresa es altamente hábil en el uso de la tecnología pero permanece dependiente de una fuente externa para la creación de dicha tecnología. El estudio desafía la vieja idea de que el tamaño o la riqueza financiera de una empresa garantizan automáticamente que será buena en la innovación. En su lugar, muestra que la cultura de una empresa, la disposición de su liderazgo para invertir en investigación local y su estructura de gobernanza son los verdaderos motores de si se convierte en una creadora de tecnología o simplemente en una usuaria.
Los hallazgos sugieren que, si bien ambas empresas fueron exitosas en sus roles específicos, enfrentan riesgos a largo plazo diferentes. EMP306 ha construido un sistema que le permite evolucionar y adaptarse a los mercados cambiantes bajo sus propios términos. EMP32, aunque es eficiente y competente, conlleva una vulnerabilidad estructural: si la empresa matriz deja de enviar nueva tecnología o cambia su estrategia, la sucursal local no tiene un motor interno para seguir avanzando. Los investigadores concluyen que, para que las economías emergentes como la de Brasil desarrollen una verdadera independencia tecnológica, las grandes firmas deben ir más allá de la simple instalación de nuevos equipos. Deben construir las bases culturales y organizativas que permitan comprender, mejorar y, eventualmente, generar su propio conocimiento. Este estudio no pretende que un modelo sea perfecto para cada situación, pero demuestra claramente que dos empresas pueden parecer iguales desde el exterior mientras están construidas sobre realidades internas completamente diferentes.
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