Strategic and Operational Technology Absorption: Comparative Evidence from Large Brazilian Firms
Cette étude utilise une analyse de cas comparative de deux grandes entreprises brésiliennes pour proposer le Cadre d'Absorption Technologique à Double Mode (DTAM), démontrant que des organisations de dimensions similaires peuvent développer des configurations stratégiques ou opérationnelles fondamentalement distinctes pour l'absorption technologique en fonction de leur gouvernance, de leur culture et de leurs orientations en matière de R&D uniques.
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Dans l'économie mondiale moderne, les entreprises doivent souvent importer de nouvelles technologies de l'extérieur pour survivre et croître. Ce processus, connu sous le nom de transfert de technologie, ne se résume pas simplement à l'achat d'une machine ou au téléchargement d'une mise à jour logicielle. Pour qu'une entreprise puisse réellement en bénéficier, elle doit être capable de comprendre la nouvelle connaissance, de l'intégrer dans sa propre manière de travailler et, à terme, de l'améliorer. Cette capacité d'apprentissage et d'adaptation est appelée capacité d'absorption. Pendant des décennies, les experts ont cru que les grandes entreprises disposant de plus d'argent étaient naturellement plus performantes pour cela, car elles disposaient de plus de ressources pour faire face au problème. Cependant, un nouvel examen de la manière dont les grandes entreprises brésiliennes gèrent réellement ces transferts suggère que la taille et l'argent ne font pas tout. La véritable différence réside souvent dans la façon dont une entreprise pense, comment elle est organisée et si elle traite la nouvelle technologie comme un objectif stratégique ou simplement comme une tâche de routine.
Les chercheurs Antonio Carlos de Oliveira Cruz Junior, Rogério Augusto Profita et Valquíria Miwa Hanai-Yoshida de l'Universidade de Sorocaba se sont donné pour mission de comprendre pourquoi deux entreprises brésiliennes massives, qui semblaient similaires sur le papier, géraient la technologie de manière si différente. Ils se sont concentrés sur deux entreprises spécifiques : EMP306, un grand conglomérat minier coté en bourse, et EMP32, une filiale d'un fabricant de motos allemand. Les deux entreprises étaient grandes, toutes deux importaient activement de nouvelles technologies, et toutes deux avaient été précédemment évaluées comme ayant un haut degré de maturité dans leur capacité à absorber de nouvelles connaissances. Pourtant, lorsque les chercheurs ont approfondi leurs recherches par des entretiens avec des cadres supérieurs et une analyse de documents internes, ils ont découvert que ces deux entreprises fonctionnaient de manières fondamentalement différentes.
L'histoire d'EMP306 est celle d'une recherche active et d'une intégration profonde. Cette société minière n'attend pas que la technologie arrive ; elle scrute le monde à la recherche de nouvelles idées. Les chercheurs ont constaté qu'EMP306 traite la culture comme un outil stratégique. L'entreprise a créé un département spécifique dédié au changement de sa propre culture, rapportant directement à un vice-président, pour aider les employés à devenir plus conscients des risques et plus ouverts à de nouvelles façons de penser. Ce changement culturel soutient un budget massif de recherche et développement d'environ 3 milliards de réaux (R$) par an. Cet argent n'est pas seulement dépensé pour acheter des choses ; il est investi dans des équipes d'ingénierie qui travaillent à l'amélioration des processus, à la réduction du gaspillage et au développement de nouveaux produits. Lorsque EMP306 a besoin de nouvelles technologies, elle les acquiert souvent en rachetant de petites start-up ou en formant des partenariats avec des universités. L'entreprise voit la technologie comme un moyen de résoudre de grands problèmes, tels que la décarbonation, et elle construit la connaissance interne pour concevoir et créer ces solutions elle-même.
En contraste total, l'histoire d'EMP32 est celle d'une exécution efficace mais d'une autonomie limitée. En tant que filiale d'une société mère allemande, EMP32 opère selon un ensemble de règles différent. Son approche de la technologie est strictement opérationnelle. L'entreprise reçoit des machines et des processus qui sont déjà pleinement développés en Allemagne. Le travail de l'équipe locale consiste à apprendre comment assembler ces machines et à suivre les instructions fournies par le siège social. Les chercheurs ont noté qu'EMP32 ne possède aucun département de recherche et développement local et aucune structure formelle pour scruter le marché à la recherche de nouvelles idées. La formation dans cette entreprise se concentre sur l'apprentissage de l'exécution correcte de tâches spécifiques, plutôt que sur l'encouragement des travailleurs à innover ou à remettre en question la façon dont les choses sont faites. Lorsque des défis surviennent, comme une pénurie de pièces pendant la pandémie, la direction locale réagit aux instructions venant d'Allemagne plutôt que de concevoir ses propres solutions stratégiques. La technologie est transférée sous forme de paquet fini, et l'équipe locale devient dépendante de la société mère pour toute amélioration future.
Les chercheurs ont utilisé ces deux histoires pour proposer une nouvelle façon de penser l'apprentissage des entreprises, qu'ils appellent le Cadre de l'Absorption Technologique à Double Mode (Dual-Mode Technology Absorption Framework). Ce cadre suggère qu'il existe deux voies distinctes qu'une grande entreprise peut emprunter. La première est l'absorption stratégique, observée chez EMP306, où l'entreprise construit sa propre capacité à créer, adapter et diriger. La seconde est l'absorption opérationnelle, observée chez EMP32, où l'entreprise est très compétente dans l'utilisation de la technologie mais reste dépendante d'une source extérieure pour la création de cette technologie. L'étude remet en question l'idée ancienne selon laquelle la taille ou la richesse financière d'une entreprise garantit automatiquement sa capacité d'innovation. Au lieu de cela, elle montre que la culture d'une entreprise, la volonté de sa direction à investir dans la recherche locale et sa structure de gouvernance sont les véritables moteurs de la capacité à devenir un créateur de technologie plutôt qu'un simple utilisateur.
Les conclusions suggèrent que, bien que les deux entreprises soient performantes dans leurs rôles respectifs, elles font face à des risques différents à long terme. EMP306 a construit un système qui lui permet d'évoluer et de s'adapter aux changements du marché selon ses propres termes. EMP32, bien qu'efficace et compétente, porte une vulnérabilité structurelle : si la société mère cesse d'envoyer de nouvelles technologies ou change de stratégie, la branche locale n'aura aucun moteur interne pour continuer à avancer. Les chercheurs concluent que pour que les économies émergentes comme le Brésil développent une véritable indépendance technologique, les grandes entreprises doivent aller au-delà de la simple installation de nouveaux équipements. Elles doivent construire les fondations culturelles et organisationnelles qui permettent de comprendre, d'améliorer et, finalement, de générer leur propre savoir. Cette étude ne prétend pas qu'un modèle est parfait pour chaque situation, mais elle démontre clairement que deux entreprises peuvent se ressembler de l'extérieur tout en étant bâties sur des réalités internes totalement différentes.
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