Strategic and Operational Technology Absorption: Comparative Evidence from Large Brazilian Firms
Diese Studie nutzt eine vergleichende Fallanalyse zweier großer brasilianischer Unternehmen, um das Dual-Mode Technology Absorption Framework (DTAM) vorzuschlagen und aufzuzeigen, dass Organisationen mit ähnlicher Größe grundlegend unterschiedliche strategische oder operative Konfigurationen für die Technologieabsorption entwickeln können, basierend auf ihrer jeweiligen Governance, Kultur und Forschungs- und Entwicklungsorientierung.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
In der modernen Weltwirtschaft müssen Unternehmen oft neue Technologien von außen heranschaffen, um zu überleben und zu wachsen. Dieser Prozess, bekannt als Technologietransfer, ist nicht einfach nur eine Frage des Kaufs einer Maschine oder des Herunterladens eines Software-Updates. Damit ein Unternehmen wirklich von einer Technologie profitieren kann, muss es in der Lage sein, das neue Wissen zu verstehen, es in seine eigene Arbeitsweise zu integzen und es schließlich zu verbessern. Diese Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen, wird als Absorptionskapazität bezeichnet. Jahrzehntelang glaubten Experten, dass größere Unternehmen mit mehr Geld von Natur aus besser darin seien, da sie mehr Ressourcen zur Verfügung haben, um das Problem anzugehen. Ein neuer Blick darauf, wie große Firmen in Brasilien diesen Transfer tatsächlich handhaben, deutet jedoch darauf an, dass Größe und Geld nicht die ganze Geschichte sind. Der wahre Unterschied liegt oft darin, wie ein Unternehmen denkt, wie es organisiert ist und ob es neue Technologie als strategisches Ziel oder lediglich als Routineaufgabe betrachtet.
Die Forscher Antonio Carlos de Oliveira Cruz Junior, Rogério Augusto Profeta und Valquíria Miwa Hanai-Yoshida von der Universidade de Sorocaba wollten verstehen, warum zwei massive brasilianische Unternehmen, die auf dem Papier ähnlich aussahnen, den Umgang mit Technologie so unterschiedlich handhaben. Sie konzentrierten sich auf zwei spezifische Unternehmen: EMP306, einen großen, börsennotierten Bergbaukonzern, und EMP32, eine Tochtergesellschaft eines deutschen Motorradherstellers. Beide Unternehmen waren groß, beide brachten aktiv neue Technologien ein und beide waren zuvor als hochreif in ihrer Fähigkeit zur Absorption neuen Wissens eingestuft worden. Doch als die Forscher tiefer gruben – durch Interviews mit dem oberen Management und eine Analyse interner Dokumente –, fanden sie heraus, dass diese beiden Firmen auf grundlegend unterschiedliche Weise operierten.
Die Geschichte von EMP306 ist eine von aktivem Streben und tiefer Integration. Dieses Bergbauunternehmen wartet nicht darauf, dass Technologie ankommt; es scannt die Welt nach neuen Ideen ab. Die Forscher fanden heraus, dass EMP306 die Kultur als strategisches Werkzeug behandelt. Das Unternehmen schuf eine spezielle Abteilung, die sich der Veränderung der eigenen Kultur widmet und direkt an einen Vizepräsidenten berichtet, um den Mitarbeitern zu helfen, sich der Risiken bewusster zu werden und offener für neue Denkweisen zu sein. Dieser kulturelle Wandel unterstützt ein massives Budget für Forschung und Entwicklung von etwa 3 Milliarden R$ jährlich. Dieses Geld wird nicht nur für den Kauf von Dingen ausgegeben; es wird in Ingenieurteams investiert, die daran arbeiten, Prozesse zu verbessern, Verschwendung zu reduzieren und neue Produkte zu entwickeln. Wenn EMP306 neue Technologie benötigt, erwirbt es diese oft durch die Übernahme kleiner Startups oder durch Partnerschaften mit Universitäten. Das Unternehmen sieht Technologie als einen Weg, um große Probleme zu lösen, wie etwa die Dekarbonisierung, und baut das interne Wissen auf, um diese Lösungen selbst zu entwerfen und zu erschaffen.
Im krassen Gegensatz dazu steht die Geschichte von EMP32, die von effizienter Ausführung, aber begrenzter Autonomie geprägt ist. Als Tochtergesellschaft eines deutschen Mutterhauses operiert EMP32 nach einem anderen Regelwerk. Sein Ansatz gegenüber Technologie ist strikt operativ. Das Unternehmen erhält Maschinen und Prozesse, die in Deutschland bereits voll entwickelt sind. Die Aufgabe des lokalen Teams besteht darin, zu lernen, wie man diese Maschinen montiert und die Anweisungen der Zentrale befolgt. Die Forscher stellten fest, dass EMP32 keine lokale Forschungs- und Entwicklungsabteilung hat und über keine formale Struktur verfügt, um den Markt nach neuen Ideen zu scannen. Die Ausbildung in diesem Unternehmen konzentriert sich darauf, den Arbeitern beizubringen, wie sie spezifische Aufgaben korrekt ausführen, anstatt sie dazu zu ermutigen, zu innovieren oder zu hinterfragen, wie die Dinge gemacht werden. Wenn Herausforderungen auftreten, wie etwa ein Mangel an Teilen während der Pandemie, reagiert das lokale Management auf Anweisungen aus Deutschland, anstatt eigene strategische Lösungen zu entwickeln. Die Technologie wird als fertiges Paket übertragen, und das lokale Team wird von der Abhängigkeit vom Mutterhaus in Bezug auf jegliche zukünftige Verbesserungen geprägt.
Die Forscher nutzten diese beiden Geschichten, um eine neue Art des Denkens darüber vorzuschlagen, wie Unternehmen lernen, die sie das „Dual-Mode Technology Absorption Framework“ nennen. Dieses Framework schlägt vor, dass es zwei unterschiedliche Wege gibt, die ein großes Unternehmen einschlagen kann. Der erste ist die strategische Absorption, wie bei EMP306 zu sehen, wo das Unternehmen seine eigene interne Kapazität aufbaut, um zu kreieren, anzupassen und zu führen. Der zweite ist die operative Absorption, wie bei EMP32 zu sehen, wobei das Unternehmen zwar sehr geschickt im Umgang mit Technologie ist, aber von einer externen Quelle abhängig bleibt, die diese Technologie erschafft. Die Studie stellt die alte Vorstellung infrage, dass die Größe oder der finanzielle Reichtum eines Unternehmens automatisch garantiert, dass es gut in Innovation ist. Stattdessen zeigt sie, dass die Kultur eines Unternehmens, die Bereitschaft der Führungsebene, in lokale Forschung zu investieren, und die Governance-Struktur die wahren Treiber dafür sind, ob es zu einem Schöpfer von Technologie oder lediglich zu einem Nutzer wird.
Die Ergebnisse legen nahe, dass beide Unternehmen zwar erfolgreich in ihren jeweiligen Rollen sind, aber unterschiedlichen langfristigen Risiken gegenüberstehen. EMP306 hat ein System aufgebaut, das es ihm ermöglicht, sich zu entwickeln und zu verändernden Märkten zu ihren eigenen Bedingungen anzupassen. EMP32 hingegen ist zwar effizient und kompetent, trägt aber eine strukturelle Verwundbarkeit in sich: Wenn das Mutterhaus aufhört, neue Technologie zu senden, oder seine Strategie ändert, besitzt die lokale Zweigstelle keinen internen Motor, um weiter voranzukommen. Die Forscher kommen zu dem Schluss, dass große Firmen in Schwellenländern wie Brasilien über die bloße Installation neuer Ausrüstung hinausgehen müssen, um echte technologische Unabhängigkeit zu entwickeln. Sie müssen die kulturellen und organisationalen Grundlagen schaffen, die es ihnen ermöglichen, ihr eigenes Wissen zu verstehen, zu verbessern und schließlich zu generieren. Diese Studie behauptet nicht, dass ein Modell für jede Situation perfekt ist, aber sie demonstriert deutlich, dass zwei Unternehmen von außen identisch aussehen können, während sie intern auf völlig unterschiedlichen Realitäten basieren.
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