Strategic and Operational Technology Absorption: Comparative Evidence from Large Brazilian Firms
Deze studie maakt gebruik van een vergelijkende casestudy van twee grote Braziliaanse bedrijven om het Dual-Mode Technology Absorption Framework (DTAM) voor te stellen, waarbij wordt aangetoond dat organisaties met een vergelijkbare schaal fundamenteel verschillende strategische of operationele configuraties voor technologieabsorptie kunnen ontwikkelen op basis van hun unieke governance, cultuur en R&D-oriëntaties.
Oorspronkelijk artikel gelicentieerd onder CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dit is een AI-gegenereerde uitleg van het onderstaande artikel. Het is niet geschreven of goedgekeurd door de auteurs. Raadpleeg het oorspronkelijke artikel voor technische nauwkeurigheid. Lees de volledige disclaimer
In de moderne wereldeconomie moeten bedrijven vaak technologie van buitenaf binnenhalen om te kunnen overleven en groeien. Dit proces, bekend als technologietransfer, is niet simpelweg een kwestie van het kopen van een machine of het downloaden van een software-update. Om echt te profiteren van nieuwe technologie, moet een bedrijf in staat zijn de nieuwe kennis te begrijpen, deze in te passen in de eigen manier van werken en er uiteindelijk op voort te bouwen. Dit vermogen om te leren en aan te passen wordt absorptievermogen genoemd. Decennialang geloofden experts dat grotere bedrijven met meer geld hier van nature beter in waren, omdat zij meer middelen hadden om het probleem mee aan te pakken. Een nieuwe kijk op hoe grote bedrijven in Brazilië deze transfers daadwerkelijk afhandelen, suggereert echter dat omvang en geld niet het hele verhaal zijn. Het werkelijke verschil ligt vaak in hoe een bedrijf denkt, hoe het georganiseerd is en of het nieuwe technologie behandelt als een strategisch doel of slechts als een routinetaak.
Onderzoekers Antonio Carlos de Oliveira Cruz Junior, Rogério Augusto Profata en Valquíria Miwa Hanai-Yoshida van de Universidade de Sorocaba wilden begrijpen waarom twee enorme Braziliaanse bedrijven, die op papier op elkaar leken, technologie zo verschillend aanpakten. Ze richtten zich op twee specifieke ondernemingen: EMP306, een grote, beursgenoteerde mijnbouwconglomeraat, en EMP32, een dochteronderneming van een Duitse motorfietsfabrikant. Beide bedrijven waren groot, beide brachten actief nieuwe technologie binnen, en beide waren eerder als zeer volwassen beoordeeld in hun vermogen om nieuwe kennis te absorberen. Toch, toen de onderzoekers dieper graafden via interviews met senior managers en een analyse van interne documenten, ontdekten zij dat deze twee firma's op fundamenteel verschillende manieren opereerden.
Het verhaal van EMP306 is er een van actieve opzoeking en diepe integratie. Dit mijnbouwbedrijf wacht niet tot technologie aankomt; het scant de wereld op zoek naar nieuwe ideeën. De onderzoekers ontdekten dat EMP306 cultuur als een strategisch instrument behandelt. Het bedrijf creëerde een specifieke afdeling die gewijd is aan het veranderen van de eigen cultuur, rapporterend aan een vicepresident, om werknemers bewuster te maken van risico's en opener te maken voor nieuwe manieren van denken. Deze culturele verschuiving ondersteunt een enorm budget voor onderzoek en ontwikkeling van ongeveer R$3 miljard per jaar. Dit geld wordt niet alleen uitgegeven aan het kopen van zaken; het wordt geïnvesteerd in engineeringteams die werken aan het verbeteren van processen, het verminderen van verspilling en het ontwikkelen van nieuwe producten. Wanneer EMP306 nieuwe technologie nodig heeft, koopt het deze vaak door kleine startups over te nemen of door partnerschappen aan te gaan met universiteiten. Het bedrijf ziet technologie als een manier om grote problemen op te lossen, zoals decarbonisatie, en bouwt de interne kennis op om deze oplossingen zelf te ontwerpen en te creëren.
In schril contrast hiermee staat het verhaal van EMP32, een verhaal van efficiënte uitvoering maar beperkte autonomie. Als dochteronderneming van een Duits moederbedrijf opereert EMP32 volgens een andere set regels. De aanpak van het bedrijf wat betreft technologie is strikt operationeel. Het bedrijf ontvangt machines en processen die in Duitsland al volledig ontwikkeld zijn. De taak van het lokale team is om te leren hoe ze deze machines assembleren en de instructies van het hoofdkantoor opvolgen. De onderzoekers merkten op dat EMP32 geen lokale afdeling voor onderzoek en ontwikkeling heeft en geen formele structuur heeft voor het scannen van de markt naar nieuwe ideeën. Training bij dit bedrijf is gericht op het leren van werknemers hoe ze specifieke taken correct uitvoeren, in plaats van hen aan te moedigen te innoveren of vragen te stellen bij de manier waarop dingen worden gedaan. Wanneer er uitdagingen ontstaan, zoals een tekort aan onderdelen tijdens de pandemie, reageert het lokale management op instructies uit Duitsland in plaats van zelf strategische oplossingen te bedenken. De technologie wordt overgedragen als een kant-en-klaar pakket, en het lokale team wordt afhankelijk van het moederbedrijf voor elke toekomstige verbetering.
De onderzoekers gebruikten deze twee verhalen om een nieuwe manier van denken over hoe bedrijven leren voor te stellen, die zij het Dual-Mode Technology Absorption Framework noemen. Dit kader suggereert dat er twee verschillende paden zijn die een groot bedrijf kan bewandelen. Het eerste is strategische absorptie, gezien bij EMP306, waarbij het bedrijf zijn eigen interne capaciteit opbouwt om te creëren, aan te passen en leiding te geven. Het tweede is operationele absorptie, gezien bij EMP32, waarbij het bedrijf zeer vaardig is in het gebruiken van technologie, maar afhankelijk blijft van een externe bron voor de creatie van die technologie. De studie daagt het oude idee uit dat de omvang of de financiële rijkdom van een bedrijf automatisch garandeert dat het goed zal zijn in innovatie. In plaats daarvan laat het zien dat de cultuur van een bedrijf, de bereidheid van het management om in lokaal onderzoek te investeren en de governance-structuur de werkelijke drijfveren zijn van de vraag of een bedrijf een maker van technologie wordt of slechts een gebruiker ervan.
De bevindingen suggereren dat, hoewel beide bedrijven succesvol waren in hun specifieke rollen, zij verschillende langetermijnrisico's lopen. EMP306 heeft een systeem opgebouwd waarmee het op eigen voorwaarden kan evolueren en zich kan aanpassen aan veranderende markten. EMP32 is, hoewel efficiënt en bekwaam, kwetsbaar vanuit een structureel oogpunt: als het moederbedrijf stopt met het sturen van nieuwe technologie of van strategie verandert, heeft de lokale tak geen interne motor om door te gaan. De onderzoekers concluderen dat voor opkomende economieën zoals Brazilië, om echte technologische onafhankelijkheid te ontwikkelen, grote bedrijven verder moeten gaan dan simpelweg het installeren van nieuwe apparatuur. Ze moeten de culturele en organisatorische fundamenten leggen die hen in staat stellen om hun eigen kennis te begrijpen, te verbeteren en uiteindelijk te genereren. Deze studie beweert niet dat één model perfect is voor elke situatie, maar het demonstreert duidelijk dat twee bedrijven er van buitenaf hetzelfde uit kunnen zien, terwijl ze intern op geheel andere realiteiten zijn gebouwd.
Verdrinkt u in papers in uw vakgebied?
Ontvang dagelijkse digests van de nieuwste papers die bij uw onderzoekswoorden passen — met technische samenvattingen, in uw taal.