Strategic and Operational Technology Absorption: Comparative Evidence from Large Brazilian Firms
Este estudo utiliza uma análise de caso comparativa de duas grandes empresas brasileiras para propor o Modelo de Absorção de Tecnologia de Modo Duplo (DTAM), demonstrando que organizações com escalas semelhantes podem desenvolver configurações estratégicas ou operacionais fundamentalmente distintas para a absorção de tecnologia com base em sua governança, cultura e orientações de P&D únicas.
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Na economia global moderna, as empresas frequentemente precisam trazer novas tecnologias de fora para sobreviver e crescer. Esse processo, conhecido como transferência de tecnologia, não é simplesmente uma questão de comprar uma máquina ou baixar uma atualização de software. Para que uma empresa realmente se beneficie, ela deve ser capaz de compreender o novo conhecimento, adaptá-lo ao seu próprio modo de trabalhar e, eventualmente, aperfeiçoá-lo. Essa capacidade de aprender e adaptar-se é chamada de capacidade de absorção. Durante décadas, especialistas acreditaram que empresas maiores, com mais dinheiro, eram naturalmente melhores nisso porque tinham mais recursos para investir no problema. No entanto, um novo olhar sobre como grandes empresas no Brasil realmente lidam com essas transferências sugere que o tamanho e o dinheiro não são toda a história. A verdadeira diferença reside frequentemente em como uma empresa pensa, como ela se organiza e se trata a nova tecnologia como um objetivo estratégico ou apenas como uma tarefa rotineira.
Os pesquisadores Antonio Carlos de Oliveira Cruz Junior, Rogério Augusto Profata e Valquíria Miwa Hanai-Yoshida, da Universidade de Sorocaba, propuseram-se a entender por que duas empresas brasileanas massivas, que pareciam semelhantes no papel, lidavam com a tecnologia de formas tão diferentes. Eles focaram em duas empresas específicas: a EMP306, um grande conglomerado de mineração de capital aberto, e a EMP32, uma subsidiária de um fabricante alemão de motocicletas. Ambas as empresas eram grandes, ambas traziam ativamente novas tecnologias e ambas haviam sido anteriormente classificadas como altamente maduras em sua capacidade de absorver novos conhecimentos. No entanto, quando os pesquisadores investigaram mais profundamente através de entrevistas com gestores seniores e uma análise de documentos internos, descobriram que essas duas firmas operavam de formas fundamentalmente distintas.
A história da EMP306 é uma de busca ativa e integração profunda. Esta mineradora não espera que a tecnologia chegue; ela varre o mundo em busca de novas ideias. Os pesquisadores descobriram que a EMP306 trata a cultura como uma ferramenta estratégica. A empresa criou um departamento específico dedicado a mudar sua própria cultura, reportando-se diretamente a um Vice-Presidente, para ajudar os funcionários a serem mais conscientes dos riscos e mais abertos a novas formas de pensar. Essa mudança cultural sustenta um orçamento massivo de pesquisa e desenvolvimento de aproximadamente R$ 3 bilhões anuais. Esse dinheiro não é gasto apenas comprando coisas; é investido em equipes de engenharia que trabalham para melhorar processos, reduzir desperdícios e desenvolver novos produtos. Quando a EMP306 precisa de nova tecnologia, ela frequentemente a adquire por meio da aquisição de pequenas startups ou da formação de parcerias com universidades. A empresa vê a tecnologia como uma forma de resolver grandes problemas, como a descarbonização, e constrói o conhecimento interno para projetar e criar essas soluções por conta própria.
Em forte contraste, a história da EMP32 é uma de execução eficiente, mas com autonomia limitada. Como uma subsidiária de uma matriz alemã, a EMP32 opera com um conjunto diferente de regras. Sua abordagem à tecnologia é estritamente operacional. A empresa recebe máquinas e processos que já estão totalmente desenvolvidos na Alemanha. O trabalho da equipe local é aprender como montar essas máquinas e seguir as instruções fornecidas pela sede. Os pesquisadores observaram que a EMP32 não possui um departamento local de pesquisa e desenvolvimento e não tem uma estrutura formal para buscar novas ideias no mercado. O treinamento nesta empresa foca em ensinar os trabalhadores a realizar tarefas específicas corretamente, em vez de encorajá-los a inovar ou questionar como as coisas são feitas. Quando surgem desafios, como a escassez de peças durante a pandemia, a gestão local reage a instruções vindas da Alemanha, em vez de elaborar suas próprias soluções estratégicas. A tecnologia é transferida como um pacote acabado, e a equipe local torna-se dependente da matriz para qualquer melhoria futura.
Os pesquisadores utilizaram essas duas histórias para propor uma nova forma de pensar sobre como as empresas aprendem, que chamam de Estrutura de Absorção Tecnológica de Modo Duplo (Dual-Mode Technology Absorption Framework). Essa estrutura sugere que existem dois camros distintos que uma grande empresa pode seguir. O primeiro é a absorção estratégica, vista na EMP306, onde a empresa constrói sua própria capacidade interna para criar, adaptar e liderar. O segundo é a absorção operacional, vista na EMP32, onde a empresa é altamente habilidosa no uso da tecnologia, mas permanece dependente de uma fonte externa para a criação dessa tecnologia. O estudo desafia a ideia antiga de que o tamanho ou a riqueza financeira de uma empresa garantem automaticamente que ela será boa em inovação. Em vez disso, mostra que a cultura de uma empresa, a disposição de sua liderança em investir em pesquisa local e sua estrutura de governança são os verdadeiros motores para determinar se ela se tornará uma criadora de tecnologia ou meramente uma usuária.
As descobertas sugerem que, embora ambas as empresas tenham tido sucesso em seus papéis específicos, elas enfrentam riscos de longo prazo diferentes. A EMP306 construiu um sistema que lhe permite evoluir e adaptar-se às mudanças de mercado por conta própria. A EMP32, embora eficiente e competente, carrega uma vulnerabilidade estrutural: se a matriz parar de enviar novas tecnologias ou mudar sua estratégia, a filial local não terá um motor interno para continuar avançando. Os pesquisadores concluem que, para que economias emergentes como a do Brasil desenvolvam uma verdadeira independência tecnológica, as grandes empresas devem ir além da simples instalação de novos equipamentos. Elas devem construir as bases culturais e organizacionais que permitam compreender, melhorar e, eventualmente, gerar seu próprio conhecimento. Este estudo não afirma que um modelo seja perfeito para todas as situações, mas demonstra claramente que duas empresas podem parecer iguais por fora, enquanto são construídas sobre realidades internas inteiramente diferentes.
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