Peer-Led Leadership, Mentoring and Promotion: Conversations Among Female Academics from South Africa, Ghana and the United Kingdom
Questo articolo presenta i risultati di un workshop che ha coinvolto accademiche provenienti da Sudafrica, Ghana e Regno Unito, il quale ha utilizzato attività strutturate e discussioni per evidenziare la necessità di supporto tra pari e di processi di promozione trasparenti, dimostrando al contempo che l'evento ha incrementato con successo la consapevolezza di sé, l'impegno nel mentoring e la fiducia delle partecipanti nel perseguire l'avanzamento di carriera.
Articolo originale sotto licenza CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Questa è una spiegazione generata dall'IA di un preprint non sottoposto a revisione paritaria. Non è un consiglio medico. Non prendere decisioni sulla salute basandoti su questo contenuto. Leggi il disclaimer completo
Immaginate una gigantesca scala invisibile che conduce alla cima della montagna accademica. Per decenni, si è notato che le donne spesso rimangono bloccate sui pioli inferiori, anche quando possiedono le competenze per scalare più in alto. Perché? Forse la scala è traballante, i pioli sono nascosti, o forse le scalatrici hanno solo bisogno di una mappa migliore e di qualche amico che faccia il tifo per loro.
Questo articolo è la storia di un "campo d'arrampicata" di un giorno tenutosi presso l'Università di Stellenbosch, in Sudafrica. Ha riunito 36 donne provenienti da Sudafrica, Ghana e Regno Unito — ricercatrici, insegnanti, responsabili di laboratorio e studentesse — per capire come sbloccarsi. Il campo non è stato gestito da un esperto autoritario dall'alto; al contrario, è stato un evento guidato dai pari (peer-led), il che significa che le guide erano compagne di scalata che avevano già affrontato quel percorso, lo avevano fatto e erano pronte a condividere i loro segreti.
Ecco cosa è successo quando si sono riunite, suddiviso in tre avventure principali:
1. Lo scambio degli stili di leadership
Per prima cosa, il gruppo ha esaminato come guidano i propri team. Prima del campo, tutti hanno fatto un rapido test per vedere quale tipo di "cappello da leader" indossano solitamente. I risultati sono stati come una sfilata di moda di stili di gestione:
- Il "Genitore Protettivo" (Paternalistico): 13 persone hanno indicato questo come il loro stile principale. Pensate a un leader che si assicura che tutti siano al sicuro e nutriti, ma che a volte fa tutto al posto loro.
- Il "Cerchio di Amici" (Democratico): 10 persone hanno scelto questo. Amano chiedere a tutti cosa ne pensano prima di prendere una decisione.
- Il "Sognatore Visionario" (Trasformazionale): Solo 2 persone hanno dichiarato che questo è il loro stile principale. Sono quelli che cercano di ispirare tutti a vedere un futuro grande ed eccitante.
- Il "Capufficio Autoritario" (Autocratico) e il "Faccio da me" (Laissez-faire): Quasi nessuno ha scelto questi.
La Grande Realizzazione: L'articolo suggerisce che, sebbene essere un "Genitore Protettivo" faccia sentire bene, può accidentalmente rendere il team dipendente, come un genitore che allaccia le scarpe al proprio bambino ogni giorno affinché il bambino non impari mai a farlo da solo. Le partecipanti si sono rese conto di dover scambiare parte di questa protezione con una maggiore condivisione del potere di tipo "Democratico". Una partecipante ha detto: "Sto cercando di essere meno un genitore protettivo e lasciare che il mio team prenda l'iniziativa, così che possano sviluppare i propri muscoli".
2. La magia del Mentoring
Successivamente, hanno parlato di mentoring. Di solito, il mentoring è come una rigida relazione docente-studente in cui la persona più anziana e saggia dice alla più giovane cosa fare. Ma questo articolo sostiene che questo modo di fare "vecchia scuola" può a volte mantenere il sistema bloccato, come una ruota che gira nel fango.
Invece, hanno sostenuto il mentoring reciproco. Immaginate due persone che si scambiano storie oltre una staccionata. Una potrebbe sapere come navigare nel sistema universitario del Regno Unito, mentre l'altra sa come gestire le aspettative familiari in Ghana. Si insegnano a vicenda.
- Il Fatto: L'articolo descrive un progetto reale tra l'Università di Sussex (Regno Unito) e l'Università di Ghana dove 46 donne si sono accoppiate. Si sono incontrate sei volte in sei mesi.
- Il Problema: Molte partecipanti hanno affermato di aver ricevuto raramente mentoring finché non erano già molto esperte. Sentivano di scalare la montagna da sole.
- Il Cambiamento: Dopo il campo, 4 partecipanti su 5 hanno dichiarato che intendono cambiare il modo in cui fanno mentoring. Vogliono essere più intenzionali, controllare regolarmente e prendersi cura della persona nel suo insieme, non solo del suo rendimento lavorativo. Una persona ha persino detto che chiederebbe al proprio capo di essere un mentore più chiaro, rendendosi conto che non può semplicemente aspettare che l'aiuto appaia magicamente.
3. Il divario tra "Pronta" e "Riconosciuta"
Infine, hanno affrontato il mistero più grande: perché le donne aspettano così tanto prima di candidarsi per una promozione, anche quando sono qualificate?
- La Metafora: Immaginate di essere uno chef che ha cucinato pasti perfetti per anni. Ma non vi candidate per il posto di "Capo Chef" perché pensate di dover cucinare ancora un pasto perfetto, o perché avete paura che i giudici non vi notino.
- La Realtà: L'articolo ha scoperto che le donne spesso aspettano più a lungo degli uomini per candidarsi, anche quando sono ugualmente competenti. Affrontano il "lavoro invisibile", come organizzare feste di dipartimento o fare mentoring agli studenti — compiti che non compaiono sul curriculum ma che assorbono tutto il loro tempo.
- Le Barriere: Le partecipanti hanno elencato fattori come regole confuse, mancanza di percorsi chiari e la sensazione di non essere abbastanza "famose". Una partecipante ha osservato che candidarsi per una promozione viene spesso messo in fondo alla lista delle cose da fare a causa della burocrazia e di altre richieste.
- Il Suggerimento: L'articolo suggerisce che la soluzione non è solo che le donne debbano "avere più fiducia in se stesse". È che le istituzioni rendano le regole chiare, riducano la burocrazia e abbiano mentori che "sponsorizzino" attivamente le donne (promuovendo i loro nomi) invece di dare solo consigli.
Cosa hanno effettivamente dimostrato?
È importante essere chiari su ciò che questo articolo dice e ciò che non dice.
- NON dice che questo workshop di un giorno abbia risolto l'intero sistema universitario o risolto per sempre la disuguaglianza di genere. L'articolo specifica con cura che si tratta di eventi piccoli e mirati.
- Dice INVECE che, per le persone che hanno partecipato, il workshop ha funzionato. Le partecipanti hanno riferito di sentirsi più consapevoli dei propri stili di leadership, più impegnate nel fare mentoring agli altri e più sicure nel compiere passi verso la promozione.
- Suggerisce che questo modello "guidato dai pari" sia un modo portabile e a basso costo per aiutare. È come un kit di strumenti che qualsiasi università può usare per creare uno spazio sicuro in cui le donne possano condividere storie e pianificare le proprie prossime mosse.
In breve, l'articolo sostiene che, sebbene la montagna sia ancora ripida e il sentiero ancora nebbioso, dare alle donne un luogo dove parlare, scambiarsi le mappe e rendersi conto che non stanno scalando da sole, fa una reale differenza nel modo in cui vedono il proprio viaggio. Come ha detto una partecipante, si tratta di "rimandare l'ascensore giù" per aiutare la persona successiva a salire.
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