Peer-Led Leadership, Mentoring and Promotion: Conversations Among Female Academics from South Africa, Ghana and the United Kingdom
Cet article présente les conclusions d'un atelier impliquant des femmes universitaires d'Afrique du Sud, du Ghana et du Royaume-Uni, qui a utilisé des activités et des discussions structurées pour souligner la nécessité d'un soutien par les pairs et de processus de promotion transparents, tout en démontrant que l'événement a réussi à renforcer la conscience de soi, l'engagement envers le mentorat et la confiance des participantes dans la poursuite de leur avancement professionnel.
Article original sous licence CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Ceci est une explication générée par l'IA d'un preprint qui n'a pas été évalué par des pairs. Ce n'est pas un avis médical. Ne prenez pas de décisions de santé basées sur ce contenu. Lire la clause de non-responsabilité complète
Imaginez une échelle géante et invisible qui mène au sommet de la montagne académique. Depuis des décennies, on remarque que les femmes restent souvent bloquées sur les échelons inférieurs, même lorsqu'elles ont les compétences pour grimper plus haut. Pourquoi ? Peut-être que l'échelle est bancale, que les échelons sont cachés, ou peut-être que les grimpeuses ont simplement besoin d'une meilleure carte et de quelques amis pour les encourager.
Ce document est l'histoire d'un « camp de l'ascension » d'une journée organisé à l'Université de Stellenbosch, en Afrique du Sud. Il a réuni 36 femmes venant d'Afrique du Sud, du Ghana et du Royaume-Uni — chercheuses, enseignantes, gestionnaires de laboratoires et étudiantes — pour comprendre comment ne plus rester bloquées. Le camp n'était pas dirigé par un expert autoritaire depuis le sommet ; au contraire, c'était un événement dirigé par les pairs, ce qui signifie que les guides étaient des coéquipières qui avaient déjà fait le parcours, qui l'avaient vécu, et qui étaient prêtes à partager leurs secrets.
Voici ce qui s'est passé lorsqu'elles se sont rassemblées, divisé en trois grandes aventures :
1. Le changement de style de leadership
D'abord, le groupe a examiné la façon dont elles dirigent leurs propres équipes. Avant le camp, chacune a passé un quiz rapide pour voir quel « chapeau de leader » elle porte habituellement. Les résultats ressemblaient à un défilé de mode de styles de gestion :
- Le « Parent Protecteur » (Paternaliste) : 13 personnes ont déclaré que c'était leur style principal. Imaginez un leader qui s'assure que tout le monde est en sécurité et nourri, mais qui finit parfois par tout faire à la place des autres.
- Le « Cercle d'Amis » (Démocratique) : 10 personnes ont choisi ce style. Elles aiment demander l'avis de tout le monde avant de prendre une décision.
- Le « Rêveur Visionnaire » (Transformationnel) : Seulement 2 personnes ont dit que c'était leur style principal. Ce sont celles qui tentent d'inspirer tout le monde pour visualiser un avenir grand et passionnant.
- Le « Chef Autoritaire » (Autocratique) et le « Laissez-faire » (Indépendant) : Presque personne n'a choisi ces styles.
La grande prise de conscience : Le document suggère que, bien que le rôle de « Parent Protecteur » soit agréable, il peut accidentellement rendre l'équipe dépendante, comme un parent qui noue les lacets de son enfant chaque jour pour que l'enfant n'apprenne jamais à le faire lui-même. Les participantes ont réalisé qu'elles devaient troquer une partie de cette protection contre un partage plus « démocratique » du pouvoir. Une participante a déclaré : « J'essaie d'être moins un parent protecteur et de laisser mon équipe prendre les commandes afin qu'elle développe ses propres muscles. »
2. La magie du mentorat
Ensuite, elles ont discuté du mentorat. Habituellement, le mentorat ressemble à une relation stricte entre un professeur et son élève, où la personne plus âgée et plus sage dicte la marche à suivre. Mais ce document soutient que cette vieille méthode peut parfois maintenir le système bloqué, comme une roue qui patine dans la boue.
Au lieu de cela, elles ont défendu le mentorat réciproque. Imaginez deux personnes échangeant des histoires par-dessus une clôture. L'une peut savoir comment naviguer dans le système universitaire britannique, tandis que l'autre sait comment gérer les attentes familiales au Ghana. Elles s'enseignent mutuellement.
- Le fait : Le document décrit un projet réel entre l'Université de Sussex (Royaume-Uni) et l'Université du Ghana où 46 femmes se sont associées. Elles se sont rencontrées six fois sur six mois.
- Le problème : De nombreuses participantes ont déclaré ne recevoir que rarement du mentorat avant d'être déjà très expérimentées. Elles avaient l'impression de grimper l'échelle seules.
- Le changement : Après le camp, 4 participantes sur 5 ont déclaré qu'elles prévoyaient de changer leur façon de mentorer. Elles voulaient être plus intentionnelles, faire des suivis réguliers et se soucier de la personne dans sa globalité, et non seulement de sa production de travail. Une personne a même déclaré qu'elle demanderait à son propre patron d'être un mentor plus clair, réalisant qu'on ne peut pas simplement attendre que l'aide apparaisse par magie.
3. L'écart entre « Prête » et « Reconnue »
Enfin, elles ont abordé le plus grand mystère : pourquoi les femmes attendent-elles si longtemps avant de postuler pour une promotion, même lorsqu'elles sont qualifiées ?
- La métaphore : Imaginez que vous êtes un chef qui cuisine des repas parfaits depuis des années. Mais vous ne postulez pas pour le poste de « Chef de Cuisine » parce que vous pensez devoir cuisiner un dernier repas parfait, ou parce que vous avez peur que les juges ne vous remarquent pas.
- La réalité : Le document a révélé que les femmes attendent souvent plus longtemps que les hommes pour postuler, même lorsqu'elles sont également performantes. Elles font face à un « travail invisible » — comme organiser des fêtes de département ou encadrer des étudiants — qui n'apparaît pas sur un CV mais qui leur prend tout leur temps.
- Les barrières : Les participantes ont cité des éléments tels que des règles confuses, un manque de parcours clairs et le sentiment de ne pas être assez « célèbre ». Une participante a noté que postuler pour une promotion est souvent relégué en bas de la liste des tâches à faire à cause de la paperasse et d'autres exigences.
- La suggestion : Le document suggère que la solution n'est pas seulement que les femmes « soient plus confiantes ». C'est aux institutions de rendre les règles claires, de réduire la paperasse et d'avoir des mentors qui « parrainent » activement les femmes (en poussant leurs noms en avant) plutôt que de simplement donner des conseils.
Qu'ont-elles réellement prouvé ?
Il est important d'être clair sur ce que ce document dit et ce qu'il ne dit pas.
- Il ne dit PAS que cet atelier d'une journée a réparé l'ensemble du système universitaire ou a résolu les inégalités de genre pour toujours. Le document précise qu'il s'agit d'événements ciblés et de petite envergure.
- Il dit QUE pour les personnes présentes, l'atelier a fonctionné. Les participantes ont rapporté se sentir plus conscientes de leurs styles de leadership, plus engagées dans le mentorat des autres et plus confiantes quant à la possibilité de franchir les étapes vers une promotion.
- Il suggère que ce modèle « dirigé par les pairs » est un moyen portable et peu coûteux d'aider. C'est comme une boîte à outils que n'importe quelle université peut utiliser pour créer un espace sécurisé où les femmes peuvent partager leurs histoires et planifier leurs prochaines étapes.
En résumé, le document soutient que même si la montagne est toujours escarpée et le chemin encore brumeux, donner aux femmes un lieu pour discuter, échanger des cartes et réaliser qu'elles ne grimpent pas seules fait une réelle différence dans la perception de leur propre voyage. Comme l'a dit une participante, il s'agit de « renvoyer l'ascenseur vers le bas » pour aider la personne suivante à monter.
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