Peer-Led Leadership, Mentoring and Promotion: Conversations Among Female Academics from South Africa, Ghana and the United Kingdom
本論文は、南アフリカ、ガーナ、および英国の女性研究者を対象としたワークショップの知見を提示するものであり、そのワークショップは、構造化された活動と議論を通じて、ピアサポートや透明性の高い昇進プロセスの必要性を浮き彫りにすると同時に、当該イベントが参加者の自己認識、メンタリングへのコミットメント、およびキャリア形成を追求する自信を向上させることに成功したことを示している。
原論文は CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/) でライセンスされています。 これは査読を受けていないプレプリントのAI生成解説です。医学的助言ではありません。この内容に基づいて健康上の判断をしないでください。 免責事項の全文を読む
想像してみてください。学問という名の山の頂へと続く、巨大で見えない梯子を。何十年もの間、女性たちはスキルを持っていても、なぜか下の段で足止めを食らっていることが指摘されてきました。なぜでしょうか？もしかすると、梯子がぐらついているのか、段が見えにくくなっているのか、あるいは、登る人たちに優れた地図と、応援してくれる仲間が必要なだけなのかもしれません。
この論文は、南アフリカのステレンボッシュ大学で開催された、ある一日の「クライミング・キャンプ」の物語です。このキャンプには、南アフリカ、ガーナ、そしてイギリスから36人の女性（研究者、教師、ラボマネージャー、学生）が集まり、どうすれば「足止め」状態から抜け出せるかを考えました。このキャンプは、頂上から命令を下す「威張った専門家」によって運営されたのではありません。代わりに、これは**ピア・レッド（仲間主導）**のイベントでした。つまり、ガイドたちは、すでにその道を通り、経験を積み、自らの秘訣を共有する準備ができている、同じ「登り手」たちだったのです。
彼らが集まった時に何が起きたのか、3つの大きな冒険に分けて解説します。
1. リーダーシップ・スタイルの交換
まず、グループは自分たちがどのようにチームを率いているかについて検討しました。キャンプの前、全員が自分が普段どのような「リーダーの帽子」を被っているかを知るための簡単なクイズを受けました。その結果は、まるでマネジメント・スタイルのファッションショーのようでした。
- 「保護的な親」（パターナリスティック）： 13人がこれを主なスタイルとして選びました。メンバーの安全や食事には気を配るものの、時にはすべてを代わりにやってしまうようなリーダーを想像してください。
- 「友人の輪」（民主的）： 10人がこれを選びました。決断を下す前に、みんなの意見を聞くことを好みます。
- 「ビジョナリーな夢想家」（変革的）： わずか2人だけがこれを主なスタイルだと答えました。彼らは、人々が大きく刺激的な未来を見られるよう、インスピレーションを与える存在です。
- 「威張った人」（独裁的）および「放任主義者」（レッセフェール）： これらを選んだ人はほとんどいませんでした。
大きな気づき： 論文は、「保護的な親」であることは心地よく感じられるかもしれませんが、それが図らずもチームを依存させてしまう可能性があると示唆しています。まるで、子供が自分で靴紐を結べるようにならないよう、毎日親が結んであげているようなものです。参加者たちは、その「保護」の一部を、より「民主的」な権限の共有へと切り替える必要があると気づきました。ある参加者はこう述べました。「私は『保護的な親』であることをやめ、チームが自ら主導権を握れるようにすることで、彼らが自分自身の筋肉を鍛えられるようにしたいと考えています」。
2. メンターシップのマジック
次に、彼らはメンタリングについて話し合いました。通常、メンタリングとは、年長で賢明な人物が年少者に指示を出す、厳格な師弟関係のようなものです。しかし、この論文は、そのような古いやり方は、時にシステムを泥の中で空回りする車輪のように、停滞させてしまう可能性があると主張しています。
代わりに、彼らは**相互的メンタリング（リプロカル・メンタリング）**を支持しました。想像してみてください、二人の人が柵越しに物語を交換している様子を。一人はイギリスの大学制度をうまく渡り歩く方法を知っているかもしれませんし、もう一人はガーナにおける家族の期待への対処法を知っているかもしれません。彼らは互いに教え合うのです。
- 事実： 論文では、サセックス大学（イギリス）とガーナ大学の間で行われた、46人の女性がペアを組んだ実際のプロジェクトについて記述されています。彼女たちは6ヶ月間にわたり、6回のミーティングを行いました。
- 問題点： 多くの参加者が、かなりシニアな立場になるまで、ほとんどメンタリングを受ける機会がなかったと語りました。彼女たちは、一人で梯子を登っているように感じていたのです。
- 変化： キャンプの後、参加者の5人中4人が、メンタリングの方法を変える計画があると言いました。彼女たちは、より意図的に、定期的に様子を確認し、仕事の成果だけでなく、人間そのものに配慮したいと考えています。ある人は、助けが自然に現れるのを待つのではなく、自分の上司に対して「より明確なメンターになってほしい」と頼むつもりだとさえ言いました。
3. 「準備ができていること」と「認められていること」のギャップ
最後に、彼らは最大の謎に取り組みました。なぜ女性は、資格があるにもかかわらず、昇進への応募を長く待ってしまうのか？
- 比喩： あなたが完璧な料理を何年も作り続けているシェフだと想像してください。しかし、あなたは「ヘッドシェフ」の職に応募しません。なぜなら、あと一回だけ完璧な料理を作る必要があると考えていたり、あるいは審査員に気づいてもらえないのではないかと恐れていたりするからです。
- 現実： 論文は、女性は同等の成功を収めている男性よりも、昇進への応募を長く待つ傾向があることを明らかにしました。彼女たちは、「目に見えない仕事」——例えば、部門のパーティーの企画や学生のメンタリングなど——に直面しています。これらは履歴書には載りませんが、膨大な時間を奪っていきます。
- 障壁： 参加者は、混乱したルール、明確な道のりの欠如、そして「十分に有名ではない」と感じることなどを挙げました。ある参加者は、事務作業や他の要求によって、昇進への応募が常に後回しにされてしまうと指摘しました。
- 提案： 論文は、解決策は単に女性が「自信を持つこと」ではないと示唆しています。それは、機関側がルールを明確にし、事務作業を減らし、単にアドバイスを与えるだけでなく、女性の名前を押し上げる（スポンサーシップを行う）メンターを持つことです。
彼らは実際に何を証明したのか？
この論文が言っていることと、言っていないことを明確にすることが重要です。
- この論文は、この一日のワークショップが大学のシステム全体を修正したり、ジェンダー不平等を永遠に解決したりしたとは述べていません。論文は、これらは小さく、焦点の絞られたイベントであると慎重に述べています。
- しかし、この論文は、参加した人々にとって、ワークショップが機能したことを述べています。参加者は、自身のリーダーシップ・スタイルに対する意識が高まり、他者をメンタリングすることへのコミットメントが強まり、昇進に向けたステップを踏み出す自信がついたと報告しています。
- また、この「ピア・レッド（仲間主導）」のモデルは、持ち運び可能で低コストな支援策であることを示唆しています。それは、女性たちが物語を共有し、次のステップを計画するための安全な場所を作るために、どの大学でも利用できるツールキットのようなものです。
要約すると、論文は、たとえ山が依然として険しく、道がまだ霧に包まれていたとしても、女性たちに話し合い、地図を交換し、自分たちは一人で登っているのではないと気づかせる場所を提供することは、自分たちの旅路の見方に実質的な変化をもたらすと主張しています。ある参加者が言ったように、それは「エレベーターを下に送り、次の人が登れるようにすること」なのです。
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