Peer-Led Leadership, Mentoring and Promotion: Conversations Among Female Academics from South Africa, Ghana and the United Kingdom
Este artículo presenta los hallazgos de un taller que involucró a académicas de Sudáfrica, Ghana y el Reino Unido, el cual utilizó actividades estructuradas y discusiones para resaltar la necesidad de apoyo entre pares y procesos de promoción transparentes, demostrando al mismo tiempo que el evento mejoró con éxito la autoconciencia de las participantes, su compromiso con la mentoría y su confianza para buscar el avance profesional.
Artículo original bajo licencia CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Esta es una explicación generada por IA de un preprint que no ha sido revisado por pares. No es consejo médico. No tome decisiones de salud basándose en este contenido. Leer descargo de responsabilidad completo
Imagina una escalera gigante e invisible que conduce a la cima de la montaña académica. Durante décadas, se ha observado que las mujeres a menudo se quedan estancadas en los peldaños inferiores, incluso cuando tienen las habilidades para escalar más alto. ¿Por qué? Tal vez la escalera es tambaleante, los peldaños están ocultos, o tal vez las escaladoras solo necesitan un mejor mapa y algunos amigos que las animen.
Este documento es la historia de un "campamento de escalada" de un día celebrado en la Universidad de Stellenbosch, en Sudáfrica. Reunió a 36 mujeres de Sudáfrica, Ghana y el Reino Unido —investigadoras, profesoras, gestoras de laboratorios y estudiantes— para descubrir cómo salir del estancamiento. El campamento no fue dirigido por un experto mandón desde la cima; en su lugar, fue un evento liderado por pares, lo que significa que los guías eran compañeras escaladoras que ya habían pasado por eso y estaban listas para compartir sus secretos.
Esto es lo que sucedió cuando se reunieron, dividido en tres grandes aventuras:
1. El intercambio de estilos de liderazgo
Primero, el grupo analizó cómo lideran sus propios equipos. Antes del campamento, cada una realizó un breve cuestionario para ver qué tipo de "sombrero de líder" suelen usar. Los resultados fueron como un desfile de modas de estilos de gestión:
- El "Padre Protector" (Paternalista): 13 personas dijeron que este era su estilo principal. Piensa en un líder que se asegura de que todos estén seguros y alimentados, pero que a veces hace todo por ellos.
- El "Círculo de Amigos" (Democrático): 10 personas lo eligieron. Les gusta preguntar a todos qué piensan antes de tomar una decisión.
- El "Soñador Visionario" (Transformacional): Solo 2 personas dijeron que este era su estilo principal. Estos son los que intentan inspirar a todos para que vean un futuro grande y emocionante.
- El "Mandón" (Autocrático) y el "Hazlo tú mismo" (Laissez-faire): Casi nadie eligió estos.
La gran comprensión: El documento sugiere que, si bien ser un "Padre Protector" se siente bien, puede hacer que el equipo dependa accidentalmente de uno, como un padre que le ata los cordones a su hijo todos los días para que el niño nunca aprenda a hacerlo por sí mismo. Las participantes se dieron cuenta de que necesitaban cambiar parte de esa protección por un mayor intercambio de poder "Democrático". Una participante dijo: "Estoy tratando de ser menos una madre protectora y dejar que mi equipo tome el liderazgo para que puedan desarrollar sus propios músculos".
2. La magia de la mentoría
A continuación, hablaron sobre la mentoría. Usualmente, la mentoría es como una relación estricta de profesor-alumno donde la persona mayor y más sabia le dice a la más joven qué hacer. Pero este documento argumenta que esta forma de la vieja escuela a veces puede mantener el sistema estancado, como una rueda girando en el lodo.
En su lugar, defendieron la mentoría recíproca. Imagina a dos personas intercambiando historias a través de una cerca. Una puede saber cómo navegar el sistema universitario del Reino Unido, mientras que la otra sabe cómo manejar las expectativas familiares en Ghana. Se enseñan mutuamente.
- El hecho: El documento describe un proyecto real entre la Universidad de Sussex (Reino Unido) y la Universidad de Ghana donde 46 mujeres se emparejaron. Se reunieron seis veces durante seis meses.
- El problema: Muchas participantes dijeron que rara vez recibían mentoría hasta que ya eran muy experimentadas. Sentían que estaban escalando la montaña solas.
- El cambio: Después del campamento, 4 de cada 5 participantes dijeron que planeaban cambiar la forma en que ejercen la mentoría. Querían ser más intencionales, realizando seguimientos regulares y preocupándose por la persona completa, no solo por su rendimiento laboral. Una persona incluso dijo que le pediría a su propio jefe ser un mentor más claro, dándose cuenta de que no puede simplemente esperar a que la ayuda aparezca.
3. La brecha entre "Estar lista" vs. "Ser reconocida"
Finalmente, abordaron el mayor misterio: ¿Por qué las mujeres esperan tanto para solicitar un ascenso, incluso cuando están calificadas?
- La metáfora: Imagina que eres un chef que ha cocinado un plato perfecto durante años. Pero no solicitas el puesto de "Chef Principal" porque piensas que necesitas cocinar un plato perfecto más primero, o porque tienes miedo de que los jueces no te noten.
- La realidad: El documento encontró que las mujeres a menudo esperan más tiempo que los hombres para solicitar un ascenso, incluso cuando tienen un éxito similar. Enfrentan el "trabajo invisible" —como organizar fiestas de departamento o dar mentoría a estudiantes— que no aparece en un currículum pero consume todo su tiempo.
- Las barreras: Las participantes enumeraron cosas como reglas confusas, falta de caminos claros y la sensación de no ser lo suficientemente "famosas". Una participante señaló que solicitar un ascenso suele quedar al final de la lista de tareas debido al papeleo y otras demandas.
- La sugerencia: El documento sugiere que la solución no es solo que las mujeres "tengan más confianza". Es que las instituciones hagan las reglas claras, reduzcan el papeleo y tengan mentores que activamente las "patrocinen" (promoviendo sus nombres) en lugar de solo dar consejos.
¿Qué demostraron realmente?
Es importante ser claros sobre lo que dice este documento y lo que no dice.
- NO dice que este taller de un día haya arreglado todo el sistema universitario o resuelto la desigualdad de género para siempre. El documento es cuidadoso al decir que estos son eventos pequeños y enfocados.
- SÍ dice que, para las personas que asistieron, el taller funcionó. Las participantes informaron sentirse más conscientes de sus estilos de liderazgo, más comprometidas con la mentoría de otras y más seguras sobre tomar pasos hacia un ascenso.
- Sugiere que este modelo "liderado por pares" es una forma portátil y de bajo costo de ayudar. Es como una caja de herramientas que cualquier universidad puede usar para crear un espacio seguro para que las mujeres compartan historias y planifiquen sus próximos movimientos.
En resumen, el documento argumenta que, si bien la montaña sigue siendo empinada y el camino todavía es brumoso, dar a las mujeres un lugar para hablar, intercambiar mapas y darse cuenta de que no están escalando solas, marca una diferencia real en cómo ven su propio viaje. Como dijo una participante, se trata de "enviar el ascensor de vuelta abajo" para ayudar a la siguiente persona a subir.
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