Peer-Led Leadership, Mentoring and Promotion: Conversations Among Female Academics from South Africa, Ghana and the United Kingdom
Dit artikel presenteert bevindingen uit een workshop met vrouwelijke academici uit Zuid-Afrika, Ghana en het Verenigd Koninkrijk, die gestructureerde activiteiten en discussies gebruikte om de behoefte aan collegiale steun en transparante promotieprocessen te benadrukken, terwijl het tegelijkertijd aantoonde dat het evenement het zelfbewustzijn, de mentoringsbereidheid en het vertrouwen van de deelnemers in het nastreven van loopbaadvorderingen succesvol heeft vergroot.
Oorspronkelijk artikel gelicentieerd onder CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dit is een AI-gegenereerde uitleg van een preprint die niet peer-reviewed is. Dit is geen medisch advies. Neem geen gezondheidsbeslissingen op basis van deze inhoud. Lees de volledige disclaimer
Stel je een gigantische, onzichtbare ladder voor die naar de top van de academische berg leidt. Decennialang is opgemerkt dat vrouwen vaak vast komen te zitten op de lagere sporten, zelfs als ze de vaardigheden hebben om hoger te klimmen. Waarom? Misschien is de ladder wankel, zijn de sporten verborgen, of hebben de klimmers gewoon een betere kaart en een paar vrienden nodig om hen aan te moedigen.
Dit artikel is het verhaal van een eendaagse "klimkamp" gehouden aan de Universiteit van Stellenbosch in Zuid-Afrika. Het bracht 36 vrouwen uit Zuid-Afrika, Ghana en het Verenigd Koninkrijk samen — onderzoekers, docenten, laboratoriumbeheerders en studenten — om uit te zoeken hoe ze niet meer vast komen te zitten. Het kamp werd niet geleid door een betuttelende expert van bovenaf; in plaats daarvan was het een peer-led (door gelijken geleid) evenement, wat betekent dat de gidsen medeklimmers waren die dit zelf ook hadden meegemaakt en bereid waren hun geheimen te delen.
Dit is wat er gebeurde toen zij samenkwamen, onderverdeeld in drie belangrijke avonturen:
1. De Wissel van de Leiderschapsstijl
Eerst keken de groep naar hoe zij hun eigen teams leiden. Voor het kamp namen iedereen een korte quiz af om te zien welke "leiderschapshoed" ze meestal dragen. De resultaten waren als een modeshow van managementstijlen:
- De "Beschermende Ouder" (Paternalistisch): 13 mensen zeiden dat dit hun belangrijkste stijl was. Denk aan een leider die ervoor zorgt dat iedereen veilig is en te eten heeft, maar soms ook alles voor hen doet.
- De "Cirkel van Vrienden" (Democratisch): 10 mensen kozen dit. Zij vinden het fijn om iedereen te vragen wat zij ervan vinden voordat er een beslissing wordt genomen.
- De "Visionaire Dromer" (Transformationeel): Slechts 2 mensen zeiden dat dit hun belangrijkste stijl was. Dit zijn de mensen die proberen iedereen te inspireren om een grote, opwindende toekomst te zien.
- De "Baas" (Autocratisch) en de "Doe-het-zelf-mens" (Laissez-faire): Bijna niemand koos deze.
De Grote Realisatie: Het artikel suggereert dat hoewel het een "Beschermende Ouder" leuk voelt, het onbedoeld een team afhankelijk kan maken, zoals een ouder die elke dag de veters van een kind strikt zodat het kind het zelf nooit leert doen. De deelnemers realiseerden zich dat ze die bescherming moesten inruilen voor meer "Democratische" machtsdeling. Eén deelnemer zei: "Ik probeer minder een beschermende ouder te zijn en mijn team de leiding te laten nemen, zodat zij hun eigen spieren kunnen trainen."
2. De Mentorschap-Magie
Vervolgens praatten ze over mentorschap. Meestal is mentorschap een strikte leraar-leerling relatie waarbij de oudere, wijzere persoon vertelt wat de jongere moet doen. Maar dit artikel betoogt dat deze ouderwetse manier het systeem soms kan laten vastlopen, zoals een wiel dat in de modder spint.
In plaats daarvan pleitten zij voor wederkerig mentorschap (reciprocal mentoring). Stel je twee mensen voor die verhalen uitwisselen over een hek. De een weet misschien hoe de universiteitssystemen in het VK werken, terwijl de ander weet hoe ze met familieverwachtingen in Ghana om moet gaan. Ze leren elkaar.
- Het Feit: Het artikel beschrijft een echt project tussen de Universiteit van Sussex (VK) en de Universiteit van Ghana waar 46 vrouwen aan deelnamen. Ze ontmoetten elkaar zes keer in zes maanden.
- Het Probleem: Veel deelnemers zeiden dat ze zelden mentorschap kregen totdat ze al zeer ervaren waren. Ze hadden het gevoel dat ze alleen de ladder opklommen.
- De Verschuiving: Na het kamp gaf 4 van de 5 deelnemers aan van plan te zijn hoe ze mentorschap aanpakken. Ze wilden meer doelgericht zijn, regelmatig contact houden en om aandacht hebben voor de hele persoon, niet alleen voor hun werkprestaties. Iemand zei zelfs dat ze haar eigen baas zou vragen om een duidelijkere mentor te zijn, omdat ze besefte dat ze niet simpelweg kan wachten tot hulp vanzelf verschijnt.
3. De "Klaar vs. Erkend" Kloof
Ten slotte pakten ze het grootste mysterie aan: Waarom wachten vrouwen zo lang met solliciteren naar een promotie, zelfs als ze gekwalificeerd zijn?
- De Metafoor: Stel je voor dat je een chef bent die al jaren een perfect gerecht kookt. Maar je solliciteert niet naar de baan van "Hoofdchef" omdat je denkt dat je eerst nog één perfect gerecht moet koken, of omdat je bang bent dat de jury je niet zal opmerken.
- De Realiteit: Het artikel vond dat vrouwen vaak langer wachten dan mannen om te solliciteren, zelfs als ze even succesvol zijn. Ze worden geconfronteerd met "onzichtbaar werk"—zoals het organiseren van afdelingsfeestjes of het begeleiden van studenten—dat niet op een cv staat, maar wel al hun tijd in beslag neemt.
- De Barrières: Deelnemers noemden zaken als verwarrende regels, een gebrek aan duidelijke paden en het gevoel dat ze niet "beroemd genoeg" zijn. Eén deelnemer merkte op dat solliciteren voor promotie vaak onderaan de to-do lijst belandt vanwege papierwerk en andere eisen.
- De Suggestie: Het artikel suggereert dat de oplossing niet alleen is dat vrouwen "zelfverzekerder moeten worden". Het is voor de instellingen om de regels duidelijk te maken, het papierwerk te verminderen en mentoren te hebben die vrouwen actief "sponsoren" (hun naam naar voren brengen) in plaats van alleen advies te geven.
Wat hebben ze eigenlijk bewezen?
Het is belangrijk om duidelijk te zijn over wat dit artikel wel en niet zegt.
- Het zegt NIET dat deze eendaagse workshop het hele universitaire systeem heeft opgelost of genderongelijkheid voor altijd heeft beëindigd. Het artikel is voorzichtig in de opmerking dat dit kleine, gerichte evenementen zijn.
- Het zegt WEL dat het voor de mensen die aanwezig waren, de workshop werkte. De deelnemers rapporteerden dat ze zich bewuster voelden van hun leiderschapsstijlen, meer toegewijd waren aan het mentoren van anderen en meer vertrouwen hadden in het nemen van stappen richting promotie.
- Het suggereert dat dit "peer-led" model een draagbare, goedkope manier is om te helpen. Het is als een gereedschapskist die elke universiteit kan gebruiken om een veilige ruimte te creëren waar vrouwen verhalen kunnen delen en hun volgende stappen kunnen plannen.
Kortom, het artikel betoogt dat hoewel de berg nog steeds steil is en het pad nog steeds mistig, het geven van een plek waar vrouwen kunnen praten, kaarten kunnen uitwisselen en beseffen dat ze niet alleen klimmen, een echt verschil maakt in hoe zij hun eigen reis zien. Zoals een deelnemer het verwoordde, gaat het erom "de lift weer naar beneden te sturen" om de volgende persoon omhoog te helpen.
Verdrinkt u in papers in uw vakgebied?
Ontvang dagelijkse digests van de nieuwste papers die bij uw onderzoekswoorden passen — met technische samenvattingen, in uw taal.