Peer-Led Leadership, Mentoring and Promotion: Conversations Among Female Academics from South Africa, Ghana and the United Kingdom
Dieses Papier präsentiert die Ergebnisse eines Workshops mit weiblichen Akademikerinnen aus Südafrika, Ghana und dem Vereinigten Königreich, der strukturierte Aktivitäten und Diskussionen nutzte, um die Notwendigkeit von Peer-Unterstützung und transparenten Beförderungsprozessen hervorzuheben und gleichzeitig aufzeigte, dass die Veranstaltung erfolgreich das Selbstbewusstsein, das Mentoring-Engagement und das Vertrauen der Teilnehmerinnen in Bezug auf das Streben nach beruflicher Weiterentwicklung steigerte.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung eines Preprints, das nicht peer-reviewed wurde. Dies ist kein medizinischer Rat. Treffen Sie keine Gesundheitsentscheidungen auf Grundlage dieses Inhalts. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
Stellen Sie sich eine riesige, unsichtbare Leiter vor, die zum Gipfel des akademischen Berges führt. Seit Jahrzehnten wird beobachtet, dass Frauen oft auf den unteren Sprossen stecken bleiben, selbst wenn sie die Fähigkeiten besitzen, höher zu klettern. Warum ist das so? Vielleicht ist die Leiter wackelig, die Sprossen sind verborgen oder die Kletterer benötigen einfach eine bessere Karte und ein paar Freunde, die sie anfeuern.
Dieses Papier ist die Geschichte eines eintägigen „Klettercamps“, das an der Stellenbosch University in Südafrika stattfand. Es brachte 3ense 36 Frauen aus Südafrika, Ghana und dem Vereinigten Königreich zusammen – Forscherinnen, Lehrerinnen, Labormanagerinnen und Studentinnen –, um herauszufinden, wie man den Stillstand überwindet. Das Camp wurde nicht von einem herrischen Experten von oben geleitet; stattdessen war es eine peer-geleitete Veranstaltung, was bedeutet, dass die Guides Mitkletterer waren, die schon dort waren, es geschafft hatten und bereit waren, ihre Geheimnisse zu teilen.
Hier ist, was geschah, als sie zusammenkamen, unterteilt in drei Hauptabenteuer:
1. Der Wechsel des Führungsstils
Zuerst untersuchte die Gruppe, wie sie ihre eigenen Teams leiten. Vor dem Camp nahmen alle einen kurzen Test, um zu sehen, welchen „Führungs-Hut“ sie normalerweise tragen. Die Ergebnisse waren wie eine Modenschau der Managementstile:
- Das „Protektive Elternteil“ (Patriarchalisch): 13 Personen gaben dies als ihren Hauptstil an. Denken Sie an eine Führungspersönlichkeit, die sicherstellt, dass alle sicher und satt sind, aber manchmal alles für sie erledigt.
- Der „Kreis der Freunde“ (Demokratisch): 10 Personen wählten dies. Sie mögen es, jeden zu fragen, was er denkt, bevor eine Entscheidung getroffen wird.
- Der „Visionäre Träumer“ (Transformational): Nur 2 Personen gaben dies als ihren Hauptstil an. Dies sind diejenigen, die versuchen, alle zu inspirieren, eine große, aufregende Zukunft zu sehen.
- Der „Bestimmer“ (Autokratisch) und der „Einzelgänger“ (Laissez-faire): Fast niemand wählte diese.
Die große Erkenntnis: Das Papier legt nahe, dass es zwar gut sein kann, ein „protektives Elternteil“ zu sein, dies aber versehentlich dazu führen kann, dass das Team abhängig wird – wie ein Elternteil, der jeden Tag die Schuhe des Kindes bindet, sodass das Kind es nie selbst lernt. Die Teilnehmerinnen erkannten, dass sie etwas von diesem Schutz gegen mehr „demokratische“ Machtteilung tauschen müssten. Eine Teilnehmerin sagte: „Ich versuche, weniger ein protektives Elternteil zu sein und mein Team die Führung übernehmen zu lassen, damit sie ihre eigenen Muskeln aufbauen können.“
2. Die Magie des Mentorings
Als Nächstes sprachen sie über Mentoring. Normalerweise ist Mentoring wie eine strenge Lehrer-Schüler-Beziehung, in der die ältere, weisere Person der jüngeren sagt, was sie tun soll. Aber dieses altmodische Modell kann das System manchmal festfahren lassen, wie ein Rad, das im Schlamm dreht.
Stattdessen setzten sie sich für reziprokes Mentoring ein. Stellen Sie sich zwei Menschen vor, die sich Geschichten über einen Zaun hinweg austauschen. Die eine weiß vielleicht, wie man das britische Universitätssystem navigiert, während die andere weiß, wie man mit familiären Erwartungen in Ghana umgeht. Sie lehren einander.
- Die Tatsache: Das Papier beschreibt ein reales Projekt zwischen der University of Sussex (UK) und der University of Ghana, bei dem sich 46 Frauen zusammengeschlossen haben. Sie trafen sich sechsmal innerhalb von sechs Monaten.
- Das Problem: Viele Teilnehmerinnen sagten, dass sie selten Mentoring erhielten, bis sie bereits sehr erfahren waren. Sie fühlten sich, als würden sie die Leiter alleine hochklettern.
- Die Veränderung: Nach dem Camp sagten 4 von 5 Teilnehmerinnen, dass sie planten, die Art und Weise, wie sie mentoren, zu ändern. Sie wollten bewusster vorgehen, regelmäßig nachfragen und sich um die ganze Person kümmern, nicht nur um deren Arbeitsleistung. Eine Teilnehmerin sagte sogar, dass sie ihre eigene Chefin bitten würde, eine klarere Mentorin zu sein, da sie erkannte, dass man nicht einfach darauf warten kann, dass Hilfe von selbst erscheint.
3. Die „Bereit vs. Anerkannt“-Lücke
Schließlich widmeten sie sich dem größten Rätsel: Warum warten Frauen so lange mit der Bewerbung um eine Beförderung, selbst wenn sie qualifiziert sind?
- Die Metapher: Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Koch, der seit Jahren ein perfektes Essen zubereitet hat. Aber Sie bewerben sich nicht auf die Stelle als „Chefkoch“, weil Sie denken, dass Sie erst noch ein weiteres perfektes Gericht kochen müssen, oder weil Sie Angst haben, dass die Preisrichter Sie nicht bemerken werden.
- Die Realität: Das Papier fand heraus, dass Frauen oft länger warten als Männer, um sich zu bewerben, selbst wenn sie gleichermaßen erfolgreich sind. Sie stehen vor der „unsichtbaren Arbeit“ – wie etwa der Organisation von Abteilungspartys oder dem Mentoring von Studenten – die sich nicht im Lebenslauf widerspiegelt, aber ihre gesamte Zeit in Anspruch nimmt.
- Die Barrieren: Die Teilnehmerinnen nannten Dinge wie verwirrende Regeln, einen Mangel an klaren Wegen und das Gefühl, nicht „berühmt genug“ zu sein. Eine Teilnehmerin merkte an, dass die Bewerbung um eine Beförderung oft auf der Liste der zu erledigenden Aufgaben nach unten rutscht, aufgrund von Papierkram und anderen Anforderungen.
- Der Vorschlag: Das Papier legt nahe, dass die Lösung nicht nur darin besteht, dass Frauen „selbstbewusster werden“. Es geht darum, dass die Institutionen die Regeln klarer machen, den Papierkram reduzieren und Mentoren haben, die Frauen aktiv „sponsoren“ (deren Namen vorantreiben), anstatt nur Ratschläge zu geben.
Was haben sie tatsächlich bewiesen?
Es ist wichtig, klar zu sagen, was dieses Papier sagt und was es nicht sagt.
- Es sagt NICHT, dass dieser eintägige Workshop das gesamte Universitätssystem repariert oder die Geschlechterungleichheit für immer gelöst hat. Das Papier betont vorsichtig, dass dies kleine, fokussierte Veranstaltungen sind.
- Es SAGT JEDOCH, dass das Workshop für die Teilnehmerinnen funktioniert hat. Die Teilnehmerinnen berichteten, dass sie sich ihrer Führungsstile bewusster geworden sind, sich stärker zum Mentoring anderer verpflichtet fühlen und selbstbewusster in Bezug auf Schritte zur Beförderung sind.
- Es legt nahe, dass dieses „peer-geleitete“ Modell ein tragbares, kostengünstiges Modell ist, das helfen kann. Es ist wie ein Werkzeugkasten, den jede Universität nutzen kann, um einen sicheren Raum zu schaffen, in dem Frauen Geschichten austauschen und ihre nächsten Schritte planen können.
Kurz gesagt argumentiert das Papier, dass der Berg zwar immer noch steil und der Pfad noch immer neblig ist, aber die Tatsache, dass Frauen einen Ort haben, um zu sprechen, Karten auszutauschen und zu erkennen, dass sie nicht alleine klettern, einen echten Unterschied macht, wie sie ihren eigenen Weg wahrnehmen. Wie eine Teilnehmerin sagte, geht es darum, „den Aufzug wieder nach unten zu schicken“, um der nächsten Person beim Aufstieg zu helfen.
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