Peer-Led Leadership, Mentoring and Promotion: Conversations Among Female Academics from South Africa, Ghana and the United Kingdom

거대한, 보이지 않는 사다리가 학문의 산 정상으로 이어져 있다고 상상해 보세요. 수십 년 동안, 여성들이 더 높이 올라갈 기술을 갖추었음에도 불구하고 종종 낮은 칸에 갇혀 있다는 사실이 관찰되어 왔습니다. 왜 그럴까요? 아마도 사다리가 흔들거리거나, 발판이 숨겨져 있거나, 혹은 등반가들에게 더 나은 지도와 응원해 줄 친구들이 필요하기 때문일지도 모릅니다.

이 논문은 남아프리카 공화국 스텔렌보스 대학교(Stellenbosch University)에서 열린 하루짜리 "등반 캠프"에 대한 이야기입니다. 이 캠프에는 남아프리카 공화국, 가나, 영국에서 온 연구자, 교사, 실험실 관리자, 학생 등 36명의 여성이 모여 어떻게 하면 정체 상태에서 벗어날 수 있을지 고민했습니다. 이 캠프는 꼭대기에 있는 권위적인 전문가가 운영하는 것이 아니라, 동료 주도형(peer-led) 이벤트였습니다. 즉, 가이드들이 이미 그곳을 경험하고 노하우를 공유할 준비가 된 동료 등반가들이었다는 뜻입니다.

이들이 모였을 때 어떤 일이 일어났는지 세 가지 주요 모험으로 나누어 설명합니다.

1. 리더십 스타일의 전환

먼저, 그룹은 자신들이 팀을 어떻게 이끄는지 살펴보았습니다. 캠프 전, 모두가 자신이 평소 어떤 "리더의 모자"를 쓰고 있는지 확인하기 위해 간단한 퀴퀴즈를 풀었습니다. 그 결과는 마치 경영 스타일의 패션쇼와 같았습니다:

• "보호적인 부모" (가부장적/Paternalistic): 13명이 이것이 자신의 주요 스타일이라고 답했습니다. 모든 사람을 안전하고 배부르게 만들지만, 때로는 모든 것을 대신 해주는 리더를 생각하면 됩니다.
• "친구들의 원" (민주적/Democratic): 10명이 선택했습니다. 이들은 결정을 내리기 전에 모든 사람의 의견을 묻는 것을 좋아합니다.
• "비전 있는 몽상가" (변혁적/Transformational): 단 2명만이 이것이 자신의 주요 스타일이라고 답했습니다. 이들은 모두에게 크고 흥미로운 미래를 보여주기 위해 노력하는 사람들입니다.
• "독단적인 사람" (권위적/Autocratic) 및 "내버려 두는 스타일" (방임적/Laissez-faire): 거의 아무도 이를 선택하지 않았습니다.

중요한 깨달음: 논문은 "보호적인 부모"가 되는 것이 기분 좋게 느껴질 수 있지만, 이는 의도치 않게 팀을 의존적으로 만들 수 있다고 시사합니다. 마치 아이가 스스로 신발 끈을 묶는 법을 배우지 못하도록 매일 신발 끈을 묶어주는 부모와 같습니다. 참가자들은 보호하는 것 대신 "민주적인" 권력 공유를 더 많이 도입해야 한다는 점을 깨달았습니다. 한 참가자는 "저는 보호적인 부모가 되기보다 제 팀이 주도권을 잡을 수 있도록 하여 그들이 스스로 근육을 키울 수 있게 하려고 노력 중입니다"라고 말했습니다.

2. 멘토링의 마법

다음으로, 그들은 멘토링에 대해 이야기했습니다. 보통 멘토링은 나이가 많고 지혜로운 사람이 젊은 사람에게 무엇을 해야 할지 알려주는 엄격한 사제 관계와 같습니다. 하지만 이 논문은 이러한 구식 방식이 때때로 시스템을 진흙 속에서 바퀴가 헛도는 것처럼 정체시킬 수 있다고 주장합니다.

대신, 그들은 **상호 멘토링(reciprocal mentoring)**을 옹호했습니다. 두 사람이 울타리를 사이에 두고 서로의 이야기를 주고받는 모습을 상상해 보세요. 한 사람은 영국 대학 시스템을 헤쳐 나가는 법을 알 수도 있고, 다른 한 사람은 가나에서의 가족에 대한 기대를 다루는 법을 알 수도 있습니다. 그들은 서로를 가르칩니다.

• 사실: 논문은 영국 서섹스 대학교(University of Sussex)와 가나 대학교(University of Ghana) 사이의 실제 프로젝트를 설명합니다. 46명의 여성이 짝을 지어 6개월 동안 6번 만남을 가졌습니다.
• 문제점: 많은 참가자가 이미 매우 높은 직위에 오를 때까지 멘토링을 거의 받지 못했다고 말했습니다. 그들은 사다리를 혼자 오르고 있다고 느꼈습니다.
• 변화: 캠프 이후, 참가자의 5명 중 4명이 멘토링 방식을 바꿀 계획이라고 답했습니다. 그들은 더 의도적으로 연락하고, 단순히 업무 성과뿐만 아니라 사람 전체를 돌보고자 했습니다. 한 사람은 자신이 더 명확한 멘토를 요청할 수 있다는 것을 깨닫고, 자신의 상사에게 더 명확한 멘토가 되어달라고 요청하겠다고 말하기도 했습니다.

3. "준비됨 vs 인정받음" 사이의 간극

마지막으로, 그들은 가장 큰 미스터리를 다루었습니다. 왜 여성들은 충분한 자격을 갖추었음에도 불구하고 승진 지원을 오래 기다리는가 하는 점입니다.

• 비유: 당신이 수년간 완벽한 요리를 만들어온 셰프라고 상상해 보세요. 하지만 당신은 '수석 셰프' 직책에 지원하지 않습니다. 왜냐하면 완벽한 요리를 '한 번 더' 만들어야 한다고 생각하거나, 심사위원들이 자신을 알아차리지 못할까 봐 두렵기 때문입니다.
• 현실: 논문은 여성들이 똑같이 성공적임에도 불구하고 남성보다 승진 지원을 더 오래 기다리는 경향이 있다는 것을 발견했습니다. 그들은 학과 파티를 조직하거나 학생들을 멘토링하는 것과 같은 "보이지 않는 업무(invisible work)"에 직면해 있습니다. 이는 이력서에는 나타나지 않지만 시간을 모두 빼앗아 갑니다.
• 장벽: 참가자들은 혼란스러운 규칙, 명확한 경로의 부재, 그리고 자신이 충분히 "유명하지 않다"고 느끼는 것 등을 장벽으로 꼽았습니다. 한 참가자는 서류 작업과 다른 요구 사항들 때문에 승진 지원이 할 일 목록의 맨 아래로 밀려나는 경우가 많다고 언급했습니다.
• 제안: 논문은 해결책이 단순히 여성이 "더 자신감을 갖는 것"에만 있지 않다고 제안합니다. 기관이 규칙을 명확히 하고, 서류 작업을 줄이며, 단순히 조언을 주는 것을 넘어 여성의 이름을 적극적으로 밀어주는 "스폰서(sponsor)" 역할을 하는 멘토를 두어야 한다고 말합니다.

그들은 실제로 무엇을 증명했는가?

이 논문이 말하는 것과 말하지 않는 것을 명확히 하는 것이 중요합니다.

• 이 논문은 이 하루짜리 워크숍이 전체 대학 시스템을 고치거나 성별 불평등을 영원히 해결했다고 말하는 것이 아닙니다. 논문은 이것이 작고 집중된 이벤트임을 주의 깊게 밝히고 있습니다.
• 하지만 이 논문은 참석자들에게는 이 워크숍이 효과가 있었다고 말합니다. 참가자들은 자신의 리더십 스타일에 대해 더 인식하게 되었고, 타인을 멘토링하는 데 더 전념하게 되었으며, 승진을 향한 단계에 대해 더 자신감을 얻었다고 보고했습니다.
• 또한, 이 "동료 주도형" 모델이 휴대 가능하고 저렴한 방법임을 시사합니다. 이는 어떤 대학이든 여성들이 이야기를 나누고 다음 단계를 계획할 수 있는 안전한 공간을 만들기 위해 사용할 수 있는 도구 상자와 같습니다.

요약하자면, 논문은 산이 여전히 가파르고 길은 여전히 안개가 자욱할지라도, 여성들에게 대화하고, 지도를 교환하며, 혼자 오르고 있는 것이 아님을 깨닫게 해주는 장소를 제공하는 것이 그들의 여정을 바라보는 방식에 실질적인 차이를 만든다고 주장합니다. 한 참가자의 말처럼, 이것은 "엘리베이터를 다시 아래로 내려보내" 다음 사람을 돕는 것에 관한 것입니다.