Whinges, Apples, and Evidence: Lenses of Value to Improve Use
Questo articolo inquadra la sfida dell'uso delle evidenze non come un problema logistico, ma come una questione di valore, introducendo un quadro di sei "Lenti del Valore" — Tempo e Temporalità, Situatezza, Scopo, Percorsi, Prospettiva e Posizionalità, ed Emozioni — che aiutano i diversi stakeholder a comprendere e navigare i propri differenti bisogni, proprio come scegliere la mela giusta per una specifica situazione.
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Per decenni, una silenziosa frustrazione è maturata nei corridoi delle istituzioni di ricerca e negli uffici dei leader governativi. Da un lato, scienziati e analisti di dati dedicano anni alla creazione di rapporti rigorosi e di alta qualità, solo per vederli accumulare polvere su uno scaffale. Dall'altro lato, le persone che devono prendere decisioni sentono di ricevere strumenti che non si adattano al compito da svolgere. Chiedono aiuto per risolvere un problema specifico e, invece, ricevono una montagna di dati perfetti che sembrano irrilevanti rispetto alla loro realtà immediata. Questo disallineamento non è solitamente un fallimento dell'intelligenza o dell'impegno; è un fallimento nel comprendere cosa significhi realmente "utile". Nel mondo del processo decisionale, l'informazione non è un oggetto universale con un valore fisso. Il suo valore dipende interamente da chi la detiene, quando la detiene e cosa sta cercando di ottenere.
Due ricercatrici, Venessa Lee Wells e Amy M. Gullickson, si sono poste l'obiettivo di comprendere questo persistente divario. Non hanno cercato modi migliori per confezionare i dati o costruire computer più veloci per consegnarli. Hanno invece posto una domanda più semplice e fondamentale: come decidono le persone che qualcosa sia buono, importante o utile? Per rispondere, hanno combinato una profonda revisione della letteratura accademica esistente con una serie di conversazioni approfondite con quindici leader, fornitori di dati ed esperti australiani. Volevano vedere le regole invisibili che le persone usano per giudicare il valore. Ciò che hanno scoperto è che l'utilità non è un singolo tratto, ma un giudizio complesso plasmato da sei fattori distinti e interconnessi.
Le ricercatrici hanno identificato questi sei fattori come "lenti", ognuna delle quali colora il modo in cui una persona vede il valore delle prove. La prima lente è il tempo e la temporalità. Non si tratta solo dell'orologio a muro, ma dell'orizzonte di una decisione. Un pezzo di informazione potrebbe essere perfetto per una strategia a lungo termine, ma inutile per una crisi che richiede una risposta nelle prossime ore. Se la tempistica delle prove non corrisponde alla tempistica della decisione, le prove falliscono, indipendentemente dalla loro accuratezza. La seconda lente è la situazionalità, che si riferisce al luogo specifico e al contesto in cui avviene la decisione. Un fatto che ha senso in un laboratorio o in un rapporto nazionale potrebbe non avere senso in un centro comunitario locale con risorse e vincoli differenti. Il valore dell'informazione è intrecciato nelle circostanze specifiche della situazione.
La terza lente è lo scopo. Le persone giudicano l'informazione in base a ciò che stanno cercando di ottenere. Un pasticcere ha bisogno di una mela che mantenga la forma in una torta, mentre un nutrizionista potrebbe cercare una mela con il maggior contenuto di vitamine. Se il ricercatore fornisce la mela con più vitamine, ma il leader ha bisogno di quella che mantiene la forma, l'evidenza viene rifiutata. La quarta lente riguarda i percorsi, che concernono il processo e la sequenza di come le cose vengono fatte. A volte il valore risiede nel percorso di raccolta delle informazioni, come costruire fiducia con una comunità, piuttosto che solo nel risultato finale. Un leader potrebbe vedere un processo lento come un ritardo, mentre il fornitore lo vede come un passo necessario per garantire l'integrità.
La quinta lente riguarda la prospettiva e la posizionalità. Questa cattura il ruolo che una persona ricopre e il proprio background personale. Un leader che indossa il "cappello" di un responsabile del budget apprezzerà dati diversi rispetto alla stessa persona che indossa il "cappello" di un sostenitore della comunità. Inoltre, l'identità di una persona, come il genere o il background culturale, può plasmare ciò che una persona ritiene affidabile e credibile. Una donna in un campo dominato dagli uomini, ad esempio, potrebbe sentire di aver bisogno di prove più forti per essere ascoltata rispetto ai suoi colleghi maschi. La lente finale sono le emozioni. Le ricercatrici hanno scoperto che i sentimenti non sono solo rumore da ignorare; sono segnali che rivelano ciò che le persone tengono veramente alla mano. La frustrazione, la paura o la passione spesso indicano i valori sottostanti che guidano una decisione. Quando un leader prova rabbia per un rapporto, è spesso perché quel rapporto minaccia qualcosa che egli valorizza profondamente.
Queste sei lenti non operano in isolamento. Esse interagiscono costantemente, plasmando e rimodellando ciò che conta come prova utile. Le autrici suggeriscono che la frustrazione da entrambi i lati della tavola — il "lamento" dei ricercatori e il "lamento" dei leader — derivi dal fatto che queste lenti siano invisibili. I ricercatori assumono che i loro dati di alta qualità siano universalmente utili, mentre i leader assumono che i loro bisogni specifici siano ovvi. Rendendo visibili queste lenti, le ricercatrici propongono un modo per navigare la tensione. Invece di cercare di costringere tutti a concordare su cosa rappresenti un'evidenza "buona", suggeriscono di porre domande specifiche: Il tempismo è corretto? Il contesto corrisponde? Qual è l'obiettivo? Quale prospettiva manca? Quale processo è stato utilizzato? E quali emozioni sono in gioco?
Lo studio non pretende di aver risolto per sempre il problema dell'uso delle evidenze. Offre un quadro per comprendere perché il problema esista in primo luogo. Suggerisce che la soluzione non sia una migliore infrastruttura o maggiori risorse, ma un cambiamento nel modo in cui parliamo di valore. Riconoscendo che una mela è utile solo se si adatta alla torta, all'insalata o alla salsa, possiamo smettere di incolpare il frutto e iniziare a comprendere la ricetta. Questo approccio permette ai leader e ai ricercatori di vedere i valori nascosti che guidano i loro disaccordi, trasformando uno scontro di frustrazione in una conversazione navigabile su ciò che conta davvero in un momento specifico.
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