Whinges, Apples, and Evidence: Lenses of Value to Improve Use
Dieses Paper definiert die Herausforderung der Evidenznutzung neu, indem es das Problem von einer logistischen Fragestellung zu einer Frage des Wertes umdeutet und dabei ein Framework aus sechs „Werte-Linsen“ einführt – Zeit und Temporalität, Situativität, Zweck, Pfade, Perspektive und Positionierung sowie Emotionen –, die unterschiedlichen Stakeholdern helfen, ihre differenzierten Bedürfnisse zu verstehen und zu navigieren, ganz so, als würde man den richtigen Apfel für eine spezifische Situation auswählen.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
Seit Jahrzehnten brodelt eine stille Frustration in den Hallen der Forschungsinstitute und den Büros der Regierungsführer. Auf der einen Seite investieren Wissenschaftler und Datenanalysten Jahre in die Erstellung strenger, hochwertiger Berichte, nur um dann zuzusehen, wie diese in einem Regal verstauben. Auf der anderen Seite haben die Menschen, die Entscheidungen treffen müssen, das Gefühl, dass ihnen Werkzeuge an die Hand gegeben werden, die nicht zur anstehenden Aufgabe passen. Sie bitten um Hilfe bei der Lösung eines spezifischen Problems und erhalten statstattdessen einen Berg perfekter Daten, die ihrer unmittelbaren Realität gegenüber irrelevant erscheinen. Diese Diskrepanz ist meist kein Versagen von Intelligenz oder Anstrengung; es ist ein Versagen des Verständnisses dafür, was „nützlich“ eigentlich bedeutet. In der Welt der Entscheidungsfindung ist Information kein universelles Objekt mit einem festen Wert. Ihr Wert hängt ganz davon ab, wer sie hält, wann sie sie hält und was die Person zu erreichen versucht.
Die beiden Forscherinnen Venessa Lee Wells und Amy M. Gullickson machten sich daran, diese anhaltende Lücke zu verstehen. Sie suchten nicht nach besseren Wegen, Daten zu verpacken, oder nach schnelleren Computern, um sie zu liefern. Stattdessen stellten sie eine einfachere, grundlegendere Frage: Wie entscheiden Menschen, ob etwas gut, wichtig oder nützlich ist? Um dies zu beantworten, kombinierten sie eine tiefgehende Sichtung der bestehenden akademischen Literatur mit einer Reihe intensiver Gespräche mit fünfzehn australischen Führungspersönlichkeiten, Datenanbietern und Experten. Sie wollten die unsichtbaren Regeln verstehen, nach denen Menschen den Wert beurteilen. Was sie fanden, war, dass Nützlichkeit keine einzelne Eigenschaft ist, sondern ein komplexes Urteil, das durch sechs verschiedene, miteinander verbundene Faktoren geformt wird.
Die Forscherinnen identifizierten diese sechs Faktoren als „Linsen“, von denen jede beeinflusst, wie eine Person den Wert von Evidenz wahrnimmt. Die erste Linse ist Zeit und Temporalität. Dabei geht es nicht nur um die Uhr an der Wand, sondern um den Horizont einer Entscheidung. Ein Stück Information mag perfekt für eine langfristige Strategie sein, aber nutzlos für eine Krise, die eine Antwort in der nächsten Stunde erfordert. Wenn das Timing der Evidenz nicht mit dem Timing der Entscheidung übereinstimmt, versagt die Evidenz, ungeachtet ihrer Genauigkeit. Die zweite Linse ist die Situativität, die sich auf den spezifischen Ort und Kontext bezieht, an dem die Entscheidung stattfindet. Eine Tatsache, die in einem Labor oder einem nationalen Bericht Sinn ergibt, kann in einem lokalen Gemeindezentrum mit anderen Ressourcen und Einschränkungen keinen Sinn ergeben. Der Wert der Information ist in die spezifischen Umstände der Situation eingewoben.
Die dritte Linse ist der Zweck. Menschen beurteilen Informationen danach, was sie zu erreichen versuchen. Ein Bäcker braucht einen Apfel, der in einem Kuchen seine Form behält, während ein Ernährungswissenschaftler vielleicht nach einem Apfel sucht, der die meisten Vitamine enthält. Wenn der Forscher den Apfel mit den meisten Vitaminen liefert, der Anführer aber denjenigen benötigt, der seine Form behält, wird die Evidenz abgelehnt. Die vierte Linse sind die Pfade, welche die Prozesse und Sequenzen betreffen, wie Dinge getan werden. Manchmal liegt der Wert in der Reise der Informationsbeschaffung, wie etwa dem Aufbau von Vertrauen in einer Gemeinschaft, statt nur im Endergebnis. Ein Anführer sieht einen langsamen Prozess vielleicht als Verzögerung, während der Anbieter ihn als notwendigen Schritt ansieht, um Integrität zu gewährleisten.
Die fünfte Linse betrifft Perspektive und Positionierung. Dies erfasst die Rolle, die eine Person spielt, und ihren persönlichen Hintergrund. Eine Führungspersönlichkeit, die den „Hut“ eines Budgetverwalters trägt, wird andere Daten schätzen als dieselbe Person, die den „Hut“ eines Gemeinschaftsvertreters trägt. Darüber hinaus kann die Identität einer Person, wie etwa ihr Geschlecht oder ihr kultureller Hintergrund, beeinflussen, was sie vertraut und was sie als glaubwürdig empfindet. Eine Frau in einem männlich dominierten Bereich beispielsweise könnte das Gefühl haben, einen stärkeren Beweis zu benötigen, um gehört zu werden, als ihre männlichen Kollegen. Die letzte Linse sind Emotionen. Die Forscher fanden heraus, dass Gefühle nicht bloß Rauschen sind, das ignoriert werden muss; sie sind Signale, die offenbaren, was Menschen wirklich beschäftigt. Frustration, Angst oder Leidenschaft deuten oft auf die zugrunde liegenden Werte hin, die eine Entscheidung antreiben. Wenn ein Anführer über einen Bericht verärgert ist, liegt das oft daran, dass der Bericht etwas bedroht, das ihm tief wichtig ist.
Diese sechs Linsen arbeiten nicht isoliert. Sie interagieren ständig und formen sowie gestalten neu, was als nützliche Evidenz gilt. Die Autorinnen legen nahe, dass die Frustration auf beiden Seiten des Tisches – das „Jammern“ der Forscher und das „Jammern“ der Führungskräfte – daraus resultiert, dass diese Linsen unsichtbar sind. Forscher setzen voraus, dass ihre hochwertigen Daten universell nützlich sind, während Führungskräfte davon ausgehen, dass ihre spezifischen Bedürfnisse offensichtlich sind. Indem sie diese Linsen sichtbar machen, schlagen die Forscherinnen einen Weg vor, um die Spannung zu navigieren. Anstatt zu versuchen, alle auf eine gemeinsame Definition von „guter“ Evidenz zu einigen, schlagen sie vor, spezifische Fragen zu stellen: Ist das Timing richtig? Passt der Kontext? Was ist das Ziel? Wessen Perspektive fehlt? Welcher Prozess wurde angewandt? Und welche Emotionen sind im Spiel?
Die Studie behauptet nicht, das Problem der Nutzung von Evidenz für immer gelöst zu haben. Sie bietet einen Rahmen, um zu verstehen, warum das Problem überhaupt existiert. Sie legt nahe, dass die Lösung nicht in besserer Infrastruktur oder mehr Ressourcen liegt, sondern in einem Wandel der Art und Weise, wie wir über Wert sprechen. Indem wir erkennen, dass ein Apfel nur dann nützlich ist, wenn er zum Kuchen, zum Salat oder zur Sauce passt, können wir aufhören, der Frucht die Schuld zu geben, und anfangen, das Rezept zu verstehen. Dieser Ansatz ermöglicht es Führungskräften und Forschern, die verborgenen Werte zu erkennen, die ihre Unstimmigkeiten antreiben, und verwandelt einen Zusammenstoß der Frustration in ein navigierbares Gespräch darüber, was in einem spezifischen Moment wirklich zählt.
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